中國男裝之王，背水一戰

“老登經濟”增長乏力的當下，海瀾之家卻要赴港 IPO 了。

提到海瀾之家，腦海中總會自動響起那句洗腦廣告——“海瀾之家，男人的衣柜。”

只是很多人沒想到，這個扎根下沉城市、常被吐槽“款式老氣”的品牌，是名副其實的“中國男裝之王”。

2014年，海瀾之家借殼上市登陸A股，成為“男裝第一股”，并在2014-2024年連續11年位居國內男裝市場占有率第一。

如今，海瀾之家的市值超過300億元，是森馬、七匹狼、九牧王、比音勒芬等同類品牌的2-3倍。

海瀾之家的野心，也早已不止在國內。對于這次赴港IPO，海瀾之家表示“是為了深化全球化戰略布局，加快海外業務發展”。簡言之，要加碼出海。

難道，在學習優衣庫模式長達23年后，海瀾之家終于要與“師傅”在國際市場上正面比拼了？

從財報上看，事情遠不止這么簡單。

學優衣庫的男人衣柜

海瀾之家的故事里，總有優衣庫的身影。

海瀾之家的前身是江陰市的一家毛紡廠。

1988年，創始人周建平拿出全部身家30萬元將其收購，帶著10多名員工，給中國最早一批本土品牌和外資品牌做代工生意。

跟外企打交道多了，他逐漸察覺到，現有業務不足以成氣候，得做自主品牌才有競爭力。

2002年，一次赴日考察，給周建平帶來了靈感。

那時的優衣庫，靠著“量販式自選購物”模式風靡日本：服飾種類豐富、店面布局清晰、試衣間充足、還按性別分類。

周建平第一次意識到：“原來還能這樣買衣服。”

回國后，他立刻著手復刻優衣庫模式，提出“一站式男裝購物”“50天無理由退換”，并創立了海瀾之家，第一家門店開在南京，門口那塊“男人的衣柜”招牌，成了日后十幾年的品牌符號。

彼時，中國男性的購物意識還在萌芽，男裝品牌稀少，缺乏搭配建議與便捷體驗。海瀾之家精準切中這個缺口，一路狂奔。

2005年海瀾集團營收超100億元，成為江陰市第五家超百億企業；

2013年，海瀾之家門店數量超?3200家；

2014年借殼上市，市值超400億元，周建平以269億元身家位列福布斯中國富豪榜第23位，成為那一年的江蘇首富。

但同一時期，優衣庫也在加速中國擴張。

2013年，優衣庫的中國區收入為76億元，是海瀾之家的5倍；

中國門店達225家，分別為H&M的1.5倍、ZARA的1.9倍。

更關鍵的是，優衣庫宣布未來每一年計劃在中國區開店100家，增速近30%。

“原本主打一線城市、多在大型商場內開設專賣店的優衣庫，已宣布未來會大力拓展二三線城市，這恰恰是海瀾之家目前最主要的客源市場所在地。”當年，周建平曾面向媒體表達內心的憂慮。

海瀾之家與優衣庫的故事，再次出現交集。

周建平決定主動出擊，在2014年提出定位于“國民品牌”的全球化戰略，仿佛在向大眾釋放信號：

既然優衣庫要深耕中國市場，那海瀾之家也走出去、拓展海外市場。

2014年9月，在海瀾之家投資者見面會上，周建平直接放話：“我要和優衣庫拼了！”面對蜂擁追問的媒體，他又重申道：“我是認真的。”

然而，現實遠比豪言更復雜。

海瀾之家2017年在吉隆坡開出首家海外店，直到2019年底，東南亞門店也不過40家。此后出海步伐逐漸放緩。

如今，隨著赴港 IPO 的啟動，海瀾之家再次高調“加碼出海”，也讓外界不禁好奇——這是否意味著，它與優衣庫的故事，將迎來第三次交集？

只是，如果這場IPO只是為了“和優衣庫拼了”，似乎有些言過其實。

全球化還是自救？

海瀾之家的上市與出海，其實有更迫切的理由。

遙想在2019年海瀾之家年度股東會上，面對小股東們的輪番質疑，周建平一度不耐煩地表示：

“海瀾模式很成熟，別人很難學，學不來就是能力不足。”

當聽到股東對公司設計能力的質疑時，其更是傲慢回懟：“如果你水平足夠，就是你來當董事長了。”

時代的故事總有些微妙的呼應，一年后的2020年，海瀾之家的營收、凈利潤雙跌，其中凈利潤同比跌幅高達45.8%。

外界普遍認為，這是海瀾之家盛與衰的分界線。

此后四年，海瀾之家的業績持續波動，像坐過山車。

營收增幅在正負區間反復波動（12.4%、-8%、16%、-2.7%），凈利潤也同樣忽漲忽跌。

2024年關店556家，新開僅413家；

2025上半年，營收雖微增1.7%，凈利潤卻繼續下滑3.1%。

根本問題，在于品牌與設計老化。

海瀾之家的品類以polo衫、襯衫、西裝褲等男性商務服飾為主，“男人的衣柜”這句廣告語雖深入人心，卻也讓海瀾之家被定格在“爸爸輩”的刻板印象里。

抖音上，#海瀾之家送爸爸#話題播放量高達1156萬次，有網友表示：“25歲人穿海瀾之家，能穿出35歲的感覺。”

與此同時，伴隨男裝審美轉變，相比商務風暗含的“緊繃感”，年輕男性更偏愛“松弛感”的休閑與運動風。

據《2025年中國服飾產品消費行為調查數據》，在各類服飾中，休閑風服飾的消費占比高達36.93%，是最受歡迎的風格；運動風排在第二位，占比為27.76%。

或許是意識到了這個問題，周建平終于交棒。2020年，周建平卸任董事長一職，由其子周立宸接棒。

周立宸上任后，立刻提出以“多品牌、全品類、集團化”為核心的多元化發展戰略，試圖通過覆蓋男裝、女裝、童裝、家居等全品類，滲透各消費群體的心智。

目前，海瀾之家已創立多個子品牌，如女裝品牌OVV、潮牌HLA JEANS、嬰童生活品牌YeeHoO等等。

隨后在2024年，海瀾之家再次加快出海節奏，希望經營版圖的廣度也能得到發展。

2024上半年-2025上半年，其海外門店數從68家增長至111家、同比增長63.2%，并計劃在今年下半年繼續進軍中亞、中東、非洲市場。

但目前來看，一系列改革均反響平平，更沒有出現能反哺主品牌的“第二增長曲線”。

2025上半年，海瀾之家的“其他品牌業務”營收為15億元，僅占總營收的12.97%，而且毛利率還下滑了9.58個百分點至49.07%。

受此影響，海瀾之家整體毛利率僅微增0.56個百分點。

同期，其海外市場的營收僅為2.06億元，占總營收的1.78%，貢獻甚微。而且，2020-2024年的5年里，海外收入占比均沒有超過2%。

目前，海瀾之家的業績還是靠主品牌撐著。2025上半年，主品牌營收為83.95億元，盡管同比下滑5.86%，但仍占總營收高達72.58%。

業績支柱疲軟，子品牌和海外業務又尚未成氣候，構成了海瀾之家的核心癥結所在。

當“海瀾模式”開始反噬

如果說“沒人買”是表面問題，那么“海瀾模式”的后遺癥顯現，才是海瀾之家真正的隱痛。

2025上半年，海瀾之家流動負債高達144.75億元，是九牧王、比音勒芬、七匹狼等男裝品牌的好幾倍。

同期，其存貨高達102.55億元，同比增長7.35%，占了流動資產的48.82%，庫存周轉天數長達323天。

諷刺的是，2011年，海瀾之家正是因為38.7億元的高庫存被質疑，IPO折戟。

如今14年過去了，庫存壓力非但沒有改善，還漲了近3倍。

負債高，存貨又占用了近一半流動資產，海瀾之家的資金鏈風險陡增。這一切，源于它賴以成名的“輕資產模式”。

海瀾之家不直接設計和生產服飾，上游的供應商完成設計后，其再進行挑選與采購，然后放到以加盟店為主的銷售渠道去賣。

上游采購的貨品，又分為可退貨、不可退貨兩類：

賣不動的可退貨服飾，風險由供應商承擔；

而“不可退”的快時尚產品，比如款式變化快的T恤，則由海瀾之家自行背負庫存。

與其說海瀾之家是賣衣服的，不如說更像是“賣檔口”。

最開始，供應商很樂意與海瀾之家合作，因為后者的門店體量大、銷售渠道廣——這又與海瀾之家的加盟模式密切相關。

在下游，加盟商只需要支付加盟費和相關經營費用，具體的經營策略、人員管理等，均由海瀾之家負責，門店收入由加盟商和海瀾之家按比例分成。

說白了，其實是加盟商充當了投資人的角色。

這種曾被外界笑稱為“傻瓜式加盟”的模式，吸引了大量加盟商加入，也讓海瀾之家在短期內完成了跑馬圈地。

2009年，其門店數據為655家，到了2022年，此數字增長至巔峰的8219家，規模擴張了近13倍。

同時，海瀾之家在2022年的加盟店數量為6641家，占總門店數的比例高達80%。

為了維持“檔口”的市場熱度，繼續讓供應商和加盟商看到合作的價值，海瀾之家頗為注重營銷。

除了推出“一年逛兩次海瀾之家”等流傳甚廣的廣告語，海瀾之家還先后簽下了林更新、周杰倫、張頌文等大明星當代言人。

最豪橫的一次是在2024年直接冠名了火箭，把廣告打上太空。

2020-2025上半年，5年半時間里，海瀾之家的廣告宣傳費累計超過25億元。

可當品牌勢能走弱、門店盈利下滑，供應商與加盟商的耐心也在耗盡，萌生退意。

實際上，早在2017-2019年，海瀾之家的不可退存貨規模就已逐年增長，從24.56億元漲至42.53億元。

意味著，供應商越發不愿意替海瀾之家承擔存貨風險。

從2025上半年海瀾之家高企的存貨數據推斷，不可退存貨規模或仍在增大。

負責賣貨的加盟店，規模也在收窄。2025上半年，海瀾之家的加盟店總數為5110家，占比71%，比高峰期的80%下降明顯。

庫存積壓、渠道收縮、燒錢打廣告不見效——這場昔日的“輕資產奇跡”，正在反噬海瀾之家。

海瀾之家需要的，恐怕遠不止多元化和出海那么簡單。

至于要不要“和優衣庫拼了”，或許已經不重要了。

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