52秒用125億買單，安踏上演史上最貴“煙花秀”

如果不是近期的“煙花秀”突然翻車，恐怕很多人還沒有意識到安踏這些年的發展有多恐怖。

眾所周知，在過去的2014年-2024年10年間，安踏凈利潤翻了9倍；而在2007年-2021年的14年間，股價累計漲幅近37倍；過去15年收購的10個品牌中，亞瑪芬體育在今年一季度凈利潤實現扭虧為盈，以凈賺1.38億美元的利潤，同比增長1901.45%。尤其是在2024年2月份成功登陸紐交所，股價此后直接暴漲200%。

正因為有了這令人震驚的表現，一場關于資本狂歡的“煙花秀”在世界屋脊的喜馬拉雅上演，原本是一次屬于始祖鳥高光的營銷彩排，沒想到精心的籌劃，比不上意外的翻車，不僅營銷宣告失敗，安踏集團更是因為負面影響股價一度下跌7.28%，125億港元市值蒸發。

短短52秒的“煙花秀”，卻要拿125億買單，這場史上最貴“煙花秀”居然出自安踏，任誰看了也會直呼“No do no die”。安踏也因此被炸出一個令人深思的命題：靠收購獲利匪淺，反過來也會成為“定時炸彈”，這其中的管理學問，真的是一項高深的課題！

安踏不一定全靠亞瑪芬支撐，但“牽一發而動全身”

中國有句古話叫“千里之堤，毀于蟻穴”。如果把安踏整個集團比作“千里之堤”，那這一次始祖鳥的“煙花秀”簡直就是堪比“蟻穴”一樣的坑爹操作，說它會讓整個安踏從此急轉直下、發生一系列的衰退顯然言過其實，但因此而產生的市場消極因素，同樣不可小覷。

要知道，當年安踏還沒真正完成進階全球巨頭、與耐克阿迪達斯“分庭抗禮”之時，市值也未達到千億，更多的是強調“國產”、本土化著名品牌，收獲的也是滿滿一波的國潮用戶。直到經過15年的瘋狂收購和積蓄，安踏建立了一個極為龐大的品牌、產品矩陣，本著愛國、國產的基調，走向世界、擁抱國際，于是有了市值一度高達2852.13億港元、股價突破101.6港元的高光，營收也創下新高。

這時候的安踏，無論從業績、市值、股價，還是體量和影響力，似乎都已經具備與阿迪、耐克“掰手腕”的實力，在國內已經沒有對手。但所有這些亮眼的表現，都不要忘了一個事實：中國用戶，才是安踏的“大本營”；中國用戶的市場表現，會直接決定安踏的走向。

靠國潮和愛國情懷崛起的安踏，當初可能因為有了亞瑪芬、斐樂等眾多外資品牌的加入而壯大，一舉登上巔峰；但也會因為其中的某一個品牌的“作妖”產生“牽一發而動全身”的影響。就拿本次的“煙花秀”來說，你不可能不在乎用戶和消費者的批評、抵觸聲音，不可能不管市場的消極情緒，哪怕這還不足以帶來傷筋動骨的影響，但如果不加以重視，像西貝一樣毫無技術含量的公關應急，那后續可能帶來的麻煩，想必大家都看到了。

安踏的崛起不完全靠亞瑪芬支撐，但亞瑪芬帶來的麻煩，可能會出現的反噬，確實不容輕視。

“文化差異”需要用什么來調和？

收購從一開始就是一把雙刃劍，它可能會帶來更加可觀的收益、助推本土品牌快速實現國際化，豐富產品矩陣、補足原本的缺失，但也有可能因為長期的資金注入、無法帶來有效的收益而讓一個集團不堪重負。慶幸的是，安踏慧眼獨具，超強的戰略眼光，讓原本深陷困境的品牌都得到了復蘇，在注入中國元素和資本加持后，亞瑪芬、斐樂這些品牌都進入了全新的增長階段，僅亞瑪芬在上半年的大中華區收入就暴漲42.4%，而像狼爪更是增速61.1%，多點開花的格局、更加精準的覆蓋了大眾到高端不同的人群，整個集團的收入更像是裝了“多引擎”驅動。

然而，任何事情，有利也有弊，原本在始祖鳥看來可能是“敬畏自然”的藝術行為，在中國用戶看來，就是破壞環境、“不夠敬畏自然”的營銷，甚至是“嘚瑟”。這種中西方文化差異直接引發信任危機，也暴露了安踏對外資子公司的管理不夠嚴謹，無法調和的文化差異。

靠收購買來的品牌，有了渠道和技術，但系統的價值觀和風險管控，更需要用接近消費者的情緒注入來調和，而不是只有跨國品牌，缺少跨國文化的融合。

52秒的“煙花秀”，卻要用125億的市值蒸發來買單，這場由始祖鳥主導的“藝術冒險”，更像是一幕滑稽的鬧劇，撕開了安踏收購后所隱藏的全球化美麗面紗，甜蜜和美麗過后，煩惱接踵而至。