賬上41億且無貸款！胖東來是如何攢下厚實家底的？

見字如晤，我是劉老實的合伙人十三。

10 月 14 日，胖東來創始人于東來在 2025 中國超市調改大會上透露胖東來 “目前賬上資金 41 個億且無任何貸款”，這不僅顛覆了外界對零售行業 “高周轉、高負債” 的固有認知，更與永輝、大潤發等規模級巨頭的財務狀況形成鮮明反差。

而其官網 10 月 15 日同步披露的數據 —— 截止10月14日，集團合計銷售額超 185 億元、本月銷售額突破 11.6 億元，則進一步印證了胖東來 “不追規模卻能聚勢” 的獨特性。

更值得關注的是，此前國慶中秋雙節期間，胖東來每日銷售額約 1.02 億元，即便創始人曾計劃將 2025 年銷售額控制在 200 億元以內，如今市場自發增長動能已推動其有望突破 220 億元銷售額。

這種 “既賺人氣又賺真金白銀” 的表現，本質是胖東來跳出傳統零售框架，將商超打造成 “6A 級消費景區” 的必然結果，而這一模式的核心，藏在其對 “人、貨、場” 的重構與對財務紀律的堅守中。

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從 “賣商品” 到 “造景區”

傳統零售以 “交易” 為核心，而胖東來則以 “體驗” 為錨點，讓消費者像打卡景區一樣主動走進商超，這種吸引力的構建，依托于 “商品有記憶點、服務有溫度感、場景有歸屬感” 的三重支撐。

商品：做 “信任型引流品” 而非 “利潤型貨架品”

胖東來的商品布局，始終圍繞 “讓消費者放心” 展開，這種信任度成為比低價更有力的引流武器。

例如其與酒鬼酒聯名的白酒，直接公示綜合成本 168.26 元，毛利率僅 15.87%，遠低于行業同價位產品 30% 以上的毛利率，上線半天抖音銷量便破千瓶；即便是豆芽、豆腐這類利潤微薄的民生食材，也堅持自建中央廚房生產，避免中間環節的安全隱患；生鮮商品實行 “產地篩選 - 批發市場二次篩選 - 門店三次篩選” 的機制，損耗率控制在 0.8%，僅為行業平均水平（3.5%）的 23%。

與此同時，其 DL 自有品牌覆蓋果汁、精釀啤酒等全品類，憑借 “無添加劑、高性價比” 的定位，貢獻了 40% 的銷售額和 60% 的毛利，而可樂、衛生紙等標品則比周邊商超低 5-10%，形成 “剛需品拉客流、自有品創利潤” 的良性循環 —— 這種 “不賺信息差、只賺服務差” 的商品邏輯，讓消費者形成 “買得安心、買得值” 的認知，如同景區的 “核心景觀”，成為反復到訪的理由。

服務：把 “售后保障” 變成 “情感連接點”

如果說商品是景區的 “景點”，那么服務就是胖東來的 “游覽體驗”，其通過超預期的細節服務，將消費過程轉化為情感共鳴的過程。

在售后層面，胖東來打破行業慣例：“7 天內商品降價可退差價”“吃了一半的西瓜不滿意能退款”“電影票看完覺得不好看也能退”，甚至為舉報食品安全問題的顧客設立 10 萬元獎金，累計已發放近 900 萬元補償；在購物細節上，蔬菜標簽不僅標注產地、供應商，還附帶烹飪方法，肉類熟食先稱重再添加湯汁避免 “缺斤短兩”，雨天主動為顧客的非機動車披上雨衣，超市外設置帶空調的寵物寄存屋。

更關鍵的是，胖東來賦予一線員工 5000 元內自主處理客訴的權力，曾有員工為突發疾病的顧客墊付醫藥費并陪護就醫 —— 這些看似 “虧本” 的服務，實則消除了消費者的 “決策顧慮”，讓 “去胖東來購物” 從功能性需求，變成了 “能被善待” 的情感期待，如同景區的優質導游服務，放大了消費的附加值。

場景：讓 “商超空間” 承載 “生活情緒價值”

胖東來的門店從不只是 “賣貨的地方”，而是被打造成承載生活需求的 “公共空間”，這種場景感讓其具備了景區的 “社交屬性”。

例如每周二固定閉店讓員工休息，春節休業 5 天讓員工團聚，甚至規定 “下班后不允許給員工打工作電話”，這種反內卷的制度設計，讓消費者因認同企業價值觀而產生情感綁定；門店內設置免費的充電區、休息區、兒童游樂區，許昌時代廣場店還專門開辟 “圖書角”，讓顧客可以在購物間隙看書放松。

更重要的是，胖東來的 “文化輸出” 并非空洞口號 —— 將 95% 利潤用于員工分配，2024 年人均分紅 10 萬元，基層員工月薪達 9886 元，遠超許昌當地平均工資（約 5200 元），這種 “善待員工” 的透明實踐，讓消費者產生 “支持胖東來就是支持良善商業” 的心理認同，進而主動在社交媒體分享購物體驗，形成 “打卡裂變” 效應，使胖東來從區域商超升級為全國消費者的 “精神目的地”。

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41 億賬上資金的秘密

當永輝、大潤發等企業陷入 “全國擴張 - 門店虧損 - 關店收縮” 的循環時，胖東來則揭示了零售行業 “規模≠健康” 的真相，其核心在于 “密度優先于廣度” 的戰略與 “效率替代規模” 的盈利模型。

區域深耕：用 “蜂窩布局” 降低成本，提升資金效率

胖東來始終堅守 “以許昌為圓心、150 公里半徑加密網點” 的戰略，拒絕盲目全國擴張，這種布局從根源上規避了傳統零售的資金陷阱。

在供應鏈層面，其投資 15 億元建設的產業物流園，實現 “田間地頭 - 中央廚房 - 門店貨架” 72 小時直達，配合與洛陽大張、信陽西亞、南陽萬德隆組成的 “四方聯采” 聯盟，生鮮采購成本比單獨采購降低 15%-20%；而永輝、大潤發的全國性供應鏈需經過 “區域倉 - 城市倉 - 門店” 多層級周轉，僅生鮮損耗率就高達 6.5%，是胖東來的 8 倍，物流成本占比也比胖東來高 3-4 個百分點。

在單店效益上，胖東來許昌時代廣場店年銷售額達 44.13 億元，坪效（每平方米年銷售額）為 1.2 萬元，是行業均值（0.4 萬元）的 3 倍；而胖改前的一些永輝單店年均銷售額僅 1-1.4 億元，不足胖東來單店平均水平的 15%，高單店效益帶來的穩定現金流，成為資金積累的核心來源 —— 這種 “小而密” 的布局，讓胖東來無需依賴貸款支撐擴張，反而能將利潤轉化為賬上資金。

盈利模型：“低毛利 + 高周轉”，激活資金流動性

胖東來的毛利率僅 15%-20%，低于行業均值（25%-30%）5-10 個百分點，但通過極致的資金周轉效率，實現了利潤的正向增長。

在庫存周轉上，其生鮮類商品周轉天數僅 1.2 天，整體庫存周轉天數 15 天，僅為行業平均水平（45 天）的 1/3，資金快速回籠意味著無需占用大量資金囤貨，也無需通過延長供應商賬期（行業普遍 30-60 天）來緩解資金壓力，反而能做到 “到貨即結算”，深化與供應商的合作。

在利潤結構上，DL 自有品牌以 60% 的毛利率（普通商品僅 20%）貢獻了超過一半的毛利潤，這種 “剛需標品拉客流、高附加值自有品創利潤” 的組合，既維持了 “平價” 口碑，又保障了盈利空間。

在人效上，胖東來 7200 元的平均月薪雖高于行業均值（4500 元）60%，但 146 萬元 / 人的年人效是永輝（63 萬元 / 人）的 2.3 倍，人工費率反而比永輝低 1.9 個百分點，3% 的員工流失率更節省了大量招聘培訓成本 —— 這種 “高效率替代高毛利” 的模型，讓胖東來在低毛利下仍能實現穩定盈利，進而積累資金。

財務紀律：“控規模 + 反內卷”，守護資金安全

胖東來的資金充裕，本質是 “戰略克制” 的結果。創始人于東來曾明確表示 “2025 年銷售額控制在 200 億元以內”，即便市場自發增長動能推動其有望突破 220 億元，也未盲目加速擴張。

對比之下，永輝曾在 2019-2021 年瘋狂擴張，3 年新增門店超 800 家，導致資金鏈緊張，2022 年不得不通過關店 175 家、轉讓子公司股權回籠資金；大潤發也因全國門店布局過散，2023 年關閉 36 家虧損門店，資產負債率高達 68%，而胖東來的資產負債率始終低于 10%，無任何有息負債 —— 這種 “不被規模綁架” 的財務紀律，讓胖東來的資金始終處于安全狀態，成為行業罕見的 “無貸現金牛”。

胖東來的成功，并非不可復制的 “區域特例”，而是為零售行業提供了一種 “反內卷” 的思路：

當傳統零售企業沉迷于規模擴張、供應鏈整合時，胖東來卻將精力放在 “如何讓消費者放心、讓員工開心” 上，最終實現了 “客流 - 銷售額 - 資金” 的正向循環。

其核心啟示在于：零售的本質不是 “賣貨”，而是 “經營人與情感”；企業的健康不是 “規模多大”，而是 “盈利是否穩定、資金是否安全”。

對于傳統零售企業而言，與其盲目追求全國布局，不如先深耕區域、打磨商品與服務；與其依賴貸款擴張，不如先優化效率、積累現金流 —— 這或許正是胖東來從 “區域商超” 蛻變為 “6A 級零售景區” 的根本邏輯。

我是即時劉說劉老實合伙人柯不楠

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