讀完季琦三本書，悟道中國酒店“真善美”

本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：余文婷。

華住酒店集團（后文簡稱“華住”）創始人季琦新書《心生之境》上市，再次將“企業哲學”推至行業討論的中心。趁著假期，一口氣讀完季琦的新書，并重溫了《創始人手記》與《未盡之美——華住十五年》（這本書作者是戚德志，是一部講述充滿季琦理念的華住史，權當是季琦的一本書）。三本書讀罷，最強烈的感受是：中國酒店業經歷了“術”的狂歡后，正在經歷建設“道”的一個哲學歷程……

求真：中國酒店努力方向

讀季琦的《創始人手記》，還是大二的一個暑假，出去旅游在機場購得，在飛行的2個多小時的旅程，讀完這本書，讓我明確了自己的職業方向。后來進入媒體，接觸到了《未盡之美》這本書，加深了對中國本土酒店巨頭創業歷程的理解。而季琦的這本最新力作，則啟發我對中國酒店業也有了自己的一點思考。

從《創始人手記》到《心生之境》，中國酒店業又經歷了七八年的發展期，這七八年我有幸投身于這個行業，中國酒店業似乎也正在走向——經歷浮躁、降噪靜心、去術存道的歷程，這也是我從季琦書中得到的啟發之一。

有一段時間，酒店業似乎陷入了一個創新誤區：將表面改變等同于本質創新。更換設計師、引入網紅元素、增加打卡場景，這些“術”層面的改變被包裝成創新成果。層出不窮的“新品牌”，頻頻亮相的“新酒店集團”，有多少能稱之為行業內的“創新”？市場開始懷疑。

當代創新鼻祖熊彼特認為創新是要 “建立一種新的生產函數”，即 “生產要素的重新組合”，把一種從來沒有的關于生產要素和生產條件的 “新組合”引進生產體系中去。這種 “新組合” 可能包括新產品、新技術、新市場、新的原材料供應來源或新的組織形式等方面?，F代管理學之父彼得·德魯克稱真正的創業是開發新的市場與新客戶群體。以此標準，過去絕大多數所謂的“創新”，似乎只是“換皮膚式內卷”。

華住一路走來的各種創新有不少“技術含量”，從最早推出漢庭酒店，建設性開創了酒店光纖接入、雙網口、無線覆蓋公共區域的升級互聯網服務，不用退房的“無停留離店”，時尚簡約的專利衛生間等經濟型酒店模式；到后面付費會員的推出，以及漢庭成為酒店領域首個試水模組化設計和工業化生產的經濟型酒店，試圖成為“酒店業樂高”；去年，華住又推出“十秒入住”新前臺模式，革新酒店體驗；以及“生怕客人渴死”、“開放大堂”、“免費洗衣”等創新服務，看似技術迭代與普通的服務改變，背后卻是對“真實需求”的持續追問。季琦在《心生之境》中寫道：“華住的文化是平實、樸真、純粹的。求真，是我們價值觀的第一條?！?/p>

對于市場上沒有“求真”的“創新”，更像是自嗨式的裝修比賽。季琦認為，求真，實際上是對意義的思考。把企業做大做強，意義何在？價值何在？目的何在？而當人去思考意義層面的東西時，視角也才能回到客觀現實，審視當下客觀情況，找出意義的回答。

這種對當下客觀現實的回望與審視，看清當下發展真相，或許才是創新的前提。德魯克認為，成功的創新大都很普通，僅僅是利用了變化而已。而變化的發現正是對本真的還原與呈現。季琦說自己不太依賴咨詢公司和市場調查的結果，市場調查，如果調整參數，完全可以得出不一樣的結果；市場調查，如果問錯了對象，調查結果同樣不具備參考價值。季琦則更多是在現場，通過觀察、交流與體驗自己和同行的產品，發現問題與靈感。書中提到，季琦與團隊把到一線、到下沉市場考察作為工作方法之一。季琦每年有6次左右的長途考察，每次歷時五天左右，每天兩三個地級市，通過切身體感，了解行業與對手以及門店的情況，了解加盟商的生意與生活等。

不得不承認，今天不少酒店品牌缺的恰恰是“求真”的勇氣，過度追逐“情緒經濟”、“生活方式”的一些表皮熱點，卻不愿沉到一線去觀察客人到底需要什么，往往讓很多酒店產品處于“失真”狀態。

至善：酒店最高階商業模式

在書中，季琦反復引用熊彼特的一句話：“資本主義的成就不在于為女王提供更多絲襪，而在于讓工廠女工也買得起。”這句話是季琦理解的商業的善，成為他從事商業活動的準繩，也定義了華住的“至善”：商業的終極善意，是讓美好體驗平民化。這一理念也已滲透到華住的每一個毛細血管，呈現在其戰略選擇的方方面面。

消費者層面，從“開放式大堂”到“免費洗衣”，重新定義經濟型酒店的服務邊界。漢庭在不同節點上公開鼓勵用戶進店使用非住宿服務，比如大堂休息、蹭廁所充電，還能打印、喝水、復習備考。

這種利他式的關懷服務，看似是賠本買賣，實則是頂級的商業策略。季琦在書中稱，我們正在迎來一個消費平等、消費民主和消費自由的消費者主權時代。在消費主權時代，消費信息越來越對稱，話語權從零售商轉移到了消費者手中，消費者通過自媒體，建立和強化了這種自主權。在這個時代，“用戶至上”是必須遵守的準則，你得真心討好用戶，因為用戶口碑和好評變成了有價值的資產。漢庭的服務策略，正是將品牌好感打造成自己的看家法寶。因此，這些舉措表面是成本增加，實則是通過提升用戶口碑建立長期競爭優勢。

合作伙伴方面，建立“命運共同體”。早在2014年，季琦就提出對加盟商的重視，稱要讓加盟商能夠獲得穩定可靠的回報，以及給予平等和尊重。季琦表示，在華住體系里，首先是要保障客戶——客人和加盟商的利益。華住將加盟商視為“伙伴”，建立從選址、營建到店長派駐的全鏈路賦能體系，甚至用“加盟商滿意度”考核內部團隊。同樣，對待供應商，季琦認為不能一味地壓低價錢，要給供應商留下足夠的利潤，保證優質供應商健康可持續發展；要給合作伙伴帶來益處，互利多贏，才能建立長期穩定的合作關系。

員工與團隊建設方面，打造“事業共同體”?！缎纳场分?，季琦用相當篇幅闡述了華住的“人才觀”：“我們要培養出一批優秀的領導者，不是簡單的執行者。”例如，華住大學的培養體系不僅傳授標準化操作流程，更注重培養店長的經營思維。課程涵蓋收益管理、團隊建設、客戶服務等多個維度，將店長從“客房管理者”轉變為“迷你CEO”。

除了給予略高于市場平均值的薪酬之外，華住還更多地通過技能和職務提升，不斷提高骨干員工的待遇。并建立了完善的師徒機制，資深店長帶領新晉店長，不僅傳授經驗，更分享經營心得。通過這一制度確保華住快速擴張中服務品質不稀釋、經營理念不失傳。

季琦在書中直言：“員工的美好生活，是我們應許之愿。”當員工在企業能夠獲得成就感、自我實現，自然對企業會有主人翁意識。

從消費者到合作伙伴，再到集團員工，商業的最高境界，是讓利益相關方都贏。就像季琦在書中說的，住客熱愛、員工美好、加盟商發財，華住的業績自然也好，規模和利潤就會穩步增長。這種利他思維，其實就是最大的“善”，也是成就最高階商業模式的必備元素。因為總是從符合大多數人利益的角度出發考慮問題，而不是從一己私利出發，資源的配置也才能帶來最大的效益，而資源的耗散能產生出最大效益的能量，反哺給系統，形成穩定的良性循環。

盡美：在極致與平衡中找到支點

“當我們將華住的使命確定為‘成就美好生活’的時候，就是在‘求真、至善’的基礎上，進入第三重追求‘盡美’的境界。”季琦談到第三次創業，已不是純粹財務上的考慮，而是更“寬度”與“審美”相關。

當人跨越生存與欲求階段時，自然會開始追求更高的境界。美學家張世英歸納人生有四種境界：欲求境界、求知境界、道德境界、審美境界。其中，審美境界是人生最高境界。

季琦早已不是當年那個每每屋外下大雨，屋里下小雨，冬天要往薄被子上壓許多衣服才能勉強保暖的小男孩，而是在十年內連續創立攜程、如家、華住三家市值超百億的公司，并成功實現四次上市。其創辦的華住集團已躍升為全球第四大酒店集團，旗下12,000余家酒店，遍布19個國家。世俗意義上，季琦早已獲得了他的成功，但人生意義的實現卻并不止步于此，而是進一步邁向了追求“美”的旅途。

或許是因為深受佛教禪宗影響，喜好冥想打坐，追求內心的平靜，在審美上，季琦強調以簡潔為美，并將這種審美的哲學運用到企業與產品中：用最少的資源，達到恰好的功能，并以簡單、平實的形式表達出來。季琦也將其稱為“平衡的藝術”，并認為審美的最高境界就是平衡。這種審美哲學被很好地運用在全季酒店品牌上：多余的東西都去掉，核心的部分做得盡可能到位，客房每一個細節都經過精心考量卻又毫不張揚。季琦說他有個朋友給了全季這樣一個評價：一分也不多，一分也不少；我要的都有，我不要的都沒有；價格也不高。

所謂大道至簡，酒店產品最后呈現出來的這種看似的簡單和平常，背后實際上也有復雜的權衡過程。過去酒店都是用房間的大小來界定檔次，但在上海、北京等城市，房間太大支撐不起賣價，于是就用好設施來支撐小空間。例如，給馬桶加上電熱墊圈和自動清洗的設備，洗手臺加化妝鏡，將各種能提升客人幸福感的設施加進去，讓小空間呈現溫馨、舒適感等等。這些對空間大小的把握、對材料的選擇，都是平衡的藝術，在成本與體驗、設計與功能、個性與普適之間，找到那個最優雅的支點。

放眼整個行業，審美競爭呈現出多元格局：英迪格酒店通過在地文化元素營造出獨特體驗；柏悅酒店極致追求設計感和藝術性；希爾頓嘉悅里以活力色彩打造年輕化形象。每種審美取向都對應特定的客群需求。

華住“平衡之美”的競爭優勢在于其普適性和可持續性。不追求瞬間的視覺沖擊，而注重持久的體驗舒適，這或許更符合酒店作為“暫居容器”的本質需求?；蛟S，美的最高境界，不是讓人驚嘆“這個設計真棒”，而是讓人感覺“這一切恰到好處”。在酒店業，最奢侈的不是昂貴的材料，而是克制的智慧。

酒店業如何實現從“術”到“道”的跨越

華住模式的核心啟示在于：企業競爭最終是價值體系的競爭。沒有哲學指導的技術創新和模式創新，很容易被模仿和超越。唯有構建獨特的企業哲學，才能形成真正的競爭壁壘。

然而，華住模式也有其特殊性：高度依賴創始人的哲學思考和洞察力；需要長期堅持的戰略定力；要求整個組織具有一致的價值認同。這些條件對許多企業而言難以復制。未來，中國酒店業要想實現從“術”到“道”的跨越，或許還需要在以下幾個方面實現突破：

一是，從技術、模式創新轉向價值創新，構建獨特的企業哲學和價值主張。正如季琦書中所言，大家都在成本和價格上拼命競爭，就會讓一個行業成為微利行業，即所謂紅海市場。如何跳出紅海？這就需要創新，而最本質的創新來自觀念的躍遷。所有創新的背后其實是觀念和認知能力的改變，只有觀念的改變才會帶來結構性、革命性的創新。例如，在貴族和紳士時代，客人講究被服務、被重視、被關注，所以門童、行李員、禮賓員等職位和記住名字等服務被廣泛推廣?，F如今，客人需要的是隱私、便捷、自助、環保，那種貴族式的繁文縟節已經不符合當下消費需求。如果觀念還停留過去，技術與模式再先進，也將陷入競爭劣勢。

二是將個人智慧轉化為組織能力，建立不依賴個人的創新體系和價值傳承機制。華住的成功很大程度上得益于季琦的個人智慧，但企業的持續發展需要將這種智慧系統化、制度化。就如稻盛和夫所強調的那樣：“經營哲學”不僅需要經營者親身實踐，更必須與全體員工共同擁有。在行業內，也有眾多可參考案例，如萬豪國際的《萬豪酒店管理標準手冊》，將全球品牌的服務標準、運營流程、設計指南系統化，確保任何項目都能快速復制成功經驗。雅高集團的“酒店學院”全球培訓體系，涵蓋從一線員工到總經理的完整培訓路徑，每年為集團穩定輸送合格管理人員。

三是構建生態思維與價值共創網絡。未來的酒店競爭，將是生態系統的競爭。季琦在其書中也提到，“叢林法則”除“物競天擇，適者生存”外，還有兩層含義，其中第二層含義是“同類競爭，異類共贏”。森林里大樹旁邊很難生存其他小樹，但苔蘚、小草都活得很好，就如華住的施工隊、供應商，必須給足他們足夠的利潤，讓他們可以招攬到優秀的人才，讓老板有足夠的動力為華住提供品質服務，這樣公司才會持續經營。必須讓所有的異類伙伴共贏，否則沒有這個生態體系，企業也長不大、走不遠。這正是生態思維的體現。又如首旅如家與首汽約車、阿里飛豬等企業的戰略合作，將住宿與出行、旅游等服務打通，構建了更大的旅行服務生態。這種跨界生態的構建，也為企業創造新的增長點。

綜上所述，未來的競爭，將不再是房間數量、品牌多少的競爭，而是企業哲學和價值體系的競爭。華住的實踐表明，真正的創新來自觀念的躍遷，持續的成功源于價值的堅守?；蛟S，這是《心生之境》帶給行業的一些啟示，也是中國酒店業走向成熟的必由之路。中國酒店業的下一程，不是比誰跑得快，而是比誰看得深。我們不需要更多漂浮在空中的“新概念”，而是需要：敢于直面真相的勇氣、回歸商業本質的善意、在約束條件下創造美好的能力。否則，再多的品牌迭代、場景創新，都只是另一場沒有靈魂的內卷。