2025傳統商超轉型 “ 四板斧 ” ：胖改、自有品牌、硬折扣、前置倉！

我是專注即時零售領域的劉老實。

面對線上電商分流、消費分級加劇與運營成本高企的三重擠壓，2025 年的中國傳統商超，正經歷一場“要么重生、要么淘汰”的生存重構。

曾經靠“進場費、堆頭費、條碼費”躺賺的“貨架房東”模式，如今早已難以為繼 ——2025 年上半年，永輝營收同比跌 20.73%、凈虧 2.41 億；中百、步步高等老牌商超閉店裁員；而另一邊，山姆瘋狂擴店、胖東來宣布重返鄭州、奧樂齊門店增速領跑，核心差異只有一個：盈利邏輯從 “賣位置” 轉向了 “造商品、做服務”。

在此背景下，永輝、大潤發、物美等頭部企業不再 “單點突圍”，而是拿出了 “胖改、自有品牌、硬折扣、前置倉” 四板斧，構建起相互協同的轉型閉環。今天我們就拆解這四大策略，看傳統商超如何從“規模驅動” 活成 “價值驅動”。

01

【第一斧：胖改】對標胖東來，不止是門店翻新，更是系統煥新

“胖改” 不是簡單抄作業，而是圍繞 “顧客體驗、員工激活、供應鏈適配” 的全鏈條改革。

體驗重構：

從 “擺貨架” 到 “做場景”

永輝是 “胖改” 的主力玩家，調改店全聚焦 1500-2500㎡社區店，砍掉低頻商品、只留 “一日三餐” 核心品類：主通道拓寬到 2.4 米以上，貨架降到 1.5 米提升通透性，還加了免費飲水站、兒童游樂區、快遞代收點，部分門店甚至能免費縫補衣物。

成效很實在：據永輝 2025 年 10 月發布會數據，調改店客流平均漲 80%，60% 以上穩定期門店盈利超過去 5 年峰值；中金研報也提到，永輝調改店單店日銷 30-40 萬就能盈利，多數門店 1 個月內就能覆蓋后臺費用。

步步高則走 “區域深耕” 路線，2025 年上半年調改 68 家核心店，生鮮區搞 “明碼標價 + 產地溯源”，鮮肉當天賣不完直接送，還加了 “鄰里服務中心” 測血壓、充公交卡，客單價同比漲了 12%。

員工激活：

從 “管薪資” 到 “綁利益”

永輝在員工激勵上很下血本：2025 年 1-8 月累計分紅超 3100 萬，覆蓋 3.2 萬人，單店單月最高分 30 萬；店長平均年薪從 22 萬漲到 30 萬，還搞了 “五色卡” 評分 —— 從服務、陳列、品質、食品安全四個維度打分，結果直接掛鉤獎金。

繞不開的挑戰：

規模越大，難度越高

永輝副總裁佘咸平直言：“胖東來 15 家店能保證品質一致，但永輝 552 家店要讓三文魚、鮮牛奶同標準，供應鏈管控難度天差地別。”

此外，基層薪資差距、消費者獵奇感消退也是問題：永輝三四線城市員工月薪 3500-4000 元，和胖東來有差距；調改店開業 3 個月后，客流增速從 80% 跌到 25%。

02

【第二斧：自有品牌】從 “貼牌” 到 “造壁壘”，頭部玩家各有打法

現在行業里流行一句話：“不做自有品牌，都不好意思參加行業會議”。據《中國自有品牌發展研究報告》，2024 年平均每家零售商新開發 142 支自有商品，比 2022 年多了近 60 支，獨立開發部門占比也從 32.7% 漲到 43.2%。

永輝 “品質永輝”：

學胖東來的 “順價法”

永輝 2025 年推的 “品質永輝” 系列，嚴格按胖東來 “順價法” 開發 —— 先算最優品質的成本，再讓利潤給消費者，不是按市場價倒推成本。

比如 1L 裝橙汁，用 12 個橙子榨取、加 150g NFC 橙汁，過 439 項檢測，成本 8 元、定價 12.9 元，毛利率 31%，比行業低 10-15 個百分點。2025 年 “品質永輝” 已出 60 支商品，橙汁 3 個月賣了 50 萬瓶，沖進果汁 TOP3。

為了撐住自有品牌，永輝還砍了 50% 供應商，搞 “裸采” 取消進場費，提 “三無三共” 原則（無渠道費、無欠款、無壟斷；共擔風險、共享紅利、共同成長），甚至放了供應商入駐和廉政舉報二維碼，24 小時響應。

目標也很明確：2029 年要出 500 支自有商品，滲透率 40%。

大潤發 “雙品牌”：

高低搭配覆蓋分層需求

大潤發搞了 “超省 + 潤發甄選” 雙矩陣，精準抓兩類消費者：

超省系列：聚焦民生剛需，近 300 個 SKU，每個品類只留 1-2 款爆品。比如 4.9 元的寧波水磨年糕，直連工廠，價格是同類品牌的 70%；

潤發甄選系列：走品質路線，200 多個 SKU，比如沙漠有機奶，奶源在內蒙古庫布其沙漠（遠離污染、地下水是礦泉水），乳蛋白 4.3g/100mL，還能 “1 瓶 1 碼” 溯源；非遺小籠包必須找有認證的合作方，老面每天續養，發酵要 “拍著有空響、拉著有韌性”。

效果也很明顯：2025 年 9-10 月 10 日，大潤發自營品牌銷售額同比漲 54%，沙漠有機奶、打手瓜子沖進全國商超自有商品 TOP10。

物美 “物美超值”：

60% 自有品牌拼性價比

物美 7 月開的硬折扣店 “物美超值”，自有品牌占比超 60%。比如山東黃桃當天采當天運，山西陳醋 “日曬夜露 730 天”，價格只有知名品牌的 50%。

為了 “低價不低質”，物美每年 4-6 次全品類檢核，每周監測全渠道價格，首批 6 家店開業首日，自有品牌銷售額占比 62%。

中小商超的坑：

盲目跟風必翻車

頭部玩得溜，但中小商超多是盲從，所以也常踩兩大坑：一是盲目跟風頭部模式，二是忽視自有商品品控。

頭部商超推出某類自營業務后，憑借供應鏈和運營優勢能快速做出成效，但不少中小商超缺乏調研就盲目跟進，結果不僅沒能復制成功，還因同類競爭加劇、成本控制不當，導致區域內整體利潤空間被大幅壓縮。另一個常見問題是自有商品管理，部分區域商超的自有商品一旦因質量問題被曝光，不僅該單品會受沖擊，還會連帶整個自有商品線的信任度下降，最終造成自有商品銷售額顯著下滑。

03

【第三斧：硬折扣】學奧樂齊搞效率革命，低價要可持續

硬折扣的核心不是 “便宜”，而是 “靠效率降成本，讓低價可持續”。2025 年折扣零售規模預計 2.28 萬億，據尼爾森調研數據： 25% 消費者更愛逛折扣店，72% 是因為 “價好質優”。

物美 “物美超值”：

1300 個 SKU 的效率魔法

物美 “物美超值” 是硬折扣的典型：1000㎡門店，SKU 壓到 1300 支以內，只留高銷量、高復購的商品，周轉天數從 30 天縮到 15 天，庫存成本降 25%。

供應鏈也直連：生鮮產地直采 + 全程冷鏈，損耗率 5% 以內；烘焙中央工廠 + 門店現烤，成本降 18%；雜貨從工廠直接運到店，少了中間環節。

運營也省：全自助購物，門店只 20 人，人均服務面積從 30㎡漲到 50㎡，人效提 67%；還請了德國 Lidl 專家優化陳列，坪效漲 20%。

賽道有多卷？

海外巨頭+互聯網大廠都來了

2025 年上半年，硬折扣賽道全是玩家：奧樂齊走出上海，無錫首店賣爆；傳統商超聯華富德在杭州開店，中百、合力超市也跟進，沃爾瑪深圳小店對標盒馬；零食企業鳴鳴很忙推 “省錢超市”，萬辰集團搞 “全食優選”；互聯網大廠盒馬 NB 改名 “超盒算 NB”，17 店同開；京東折扣超市一日 4 店，美團 “快樂猴” 在杭州首秀后加速拓店。

業內普遍觀點是，現在硬折扣拼的不是開店速度，是供應鏈效率—— 不管是工廠直供還是產地直連，本質都是砍中間環節降成本。

04

【第四斧：前置倉】搶 “半小時生活圈”，即時零售是必爭之地

商務部預測，2025 年即時零售規模破 1 萬億，2030 年破 2 萬億，這是零售行業最肥的增量市場。傳統商超也盯上了這塊蛋糕，搞起了前置倉。

家家悅 “24小時線上超市”：

24 小時全品類覆蓋

家家悅 7 月開了 “24 小時線上超市”，入駐美團、餓了么，承諾 30 分鐘送達。單倉 500㎡，3000 個 SKU，還搞了滿 24.9 免運費、1 分錢福利拉新。

靠山東本土供應鏈，生鮮從基地直達，損耗率 3% 以內，但問題也不少：訂單低于 1500 單 / 日就不賺錢，還因食品安全問題被通報（香蕉腈苯唑超標、黃瓜乙螨唑殘留），暴露了供應鏈末端管控差。

中百倉儲 “鄰里購 2.0”：

倉店一體降成本

中百 9 月推的 “鄰里購 2.0”，是武漢首家 24 小時線上超市，走 “倉店一體” 路線 —— 改門店二樓做前置倉，共享員工和物流，運營成本比純前置倉低 30%。

還做了三大升級：70% 商品更新（強化活鮮、即食），平均降價 20%（部分近 40%），引入京東中臺搞數字化，3 公里內最快 30 分鐘到。

相比家家悅“閃電倉”暴漏出的問題，中百的“鄰里購2.0”究竟成效如何，仍需時間進一步驗證。

05

轉型難在哪？短期陣痛與長期挑戰

這 “四板斧” 看似協同，但轉型路上也布滿荊棘：

短期陣痛：

閉店成本壓垮利潤

永輝 2025 年上半年關了 227 家店，光租賃賠償、人員賠償就花了 3 億，再加上調改和供應鏈投入，二季度凈虧 3.9 億；家家悅也因前置倉投入，2024 年凈利潤跌了 3.3%，毛利率降 0.6 個百分點。

長期挑戰：

供應鏈與信任缺一不可

供應鏈是硬骨頭：永輝要讓 500 多家店商品同標準，難度比胖東來大 10 倍；中小商超沒議價權，自有品牌和硬折扣玩不轉。

消費者信任更難建：胖改服務不到位會流失客群，自有品牌被質疑 “仿胖東來但質差”，硬折扣怕被說 “低價低質”，前置倉食品安全出問題就沒人買了。

2025 年傳統商超的 “四板斧”，其實是一場回歸 —— 回歸到零售的本質：給消費者好商品、好服務、好價格。

不是抄胖東來的服務、學奧樂齊的低價就夠了，而是要結合自己的基因適配。未來的競爭，不再是開多少店、賣多少貨，而是 “體驗 + 商品 + 成本 + 履約” 的協同能力。誰能夯實供應鏈、讀懂消費者、平衡短期盈利和長期發展，誰就能在 “精耕時代” 活下來，從 “傳統商超” 變成 “現代化零售企業”。

正如葉國富所言：“方向對了，就不要怕路遠。開始了，就不要怕慢。相信了，就不要再變。每前進一步都是成功，我們堅信一定會取得偉大的勝利”。

最后想問一句：你最近逛的超市，有沒有搞 “胖改” 或推自有品牌？體驗怎么樣？評論區聊聊～

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撰文：劉老實

排版：柯不楠

校對：十 三