福特中國內斗終收場，陳曉波掌舵能破局嗎？

導語

福特中國整合走出關鍵一步

最近福特中國終于下手了。一紙公告，把在華折騰好幾年的左右互搏給畫上了句號。新成立的福特汽車銷售服務（上海）有限公司，是福特100%控股的親兒子，核心任務就一個，把長安福特、江鈴福特原本各玩各的銷售線，擰成一股繩。

更有意思的是同步官宣的人事，在汽車圈摸爬滾打二十年的老兵，原長安福特新能源汽車科技有限公司副總裁兼營銷中心總經理陳曉波，接下了這家新銷售公司的總裁印。而且他直接向福特中國及國際市場集團總裁吳勝波匯報。這意思很明顯，福特在華渠道終于要統一操盤，再也不搞各自為戰了。

五天后的9月28日，新公司的經銷商大會上，最關鍵的2:3:3管理層結構終于揭開面紗，2人來自福特中國，3人來自福特縱橫（江鈴福特的渠道品牌），3人來自長安福特。這波權力平衡術玩得挺好，不僅打破了之前長安福特說了算，福特縱橫被晾在一邊的猜測，更把陳曉波的角色定得明明白白，他不是長安福特的代言人，也不是福特縱橫的自己人，而是為福特中國整體戰略干活的全局操盤手。

到了10月，這家扛著福特在華戰略突圍使命的新公司已經正式開工了。但問題也跟著來了，這場遲到的渠道整合，到底是破解內耗的妙手，還是新能源大潮下的被動自保呢？答案，或許就藏在架構重組的細節里，也藏在那些還沒解決的老大難問題中。

倒逼出來的共識性破局

說到底，這次銷售體系大重組，就是長安福特和江鈴福特雙渠道內斗太久的必然結果，也是福特面對中國車市大變局，不得不搞的自救。

早幾年，福特在華就形成了長安福特主攻乘用車，江鈴福特側重皮卡和SUV的格局。但這格局看著分工明確，實則早埋了顆雷，經銷商網點重復建，用戶體驗標準不一，資源撒得太開，連品牌形象都變得分裂。

在新能源轉型加速的關鍵期，這種各自為戰的弊端被進一步放大。去年福特在華市場份額同比下滑0.3個百分點，新能源車型占比不足5%，遠低于行業平均水平。顯然，福特靠挖燃油車老本過日子的路子，走不通！

新成立的銷售服務公司，就是來拆這顆雷的。8人核心管理層的2:3:3配比，藏著福特中國化解門戶之見的小心思，雖說陳曉波的履歷里滿是長安福特的印記，但官方特意強調他直接向吳勝波匯報，就是把他的定位釘死在全局操盤手上，不讓他偏向任何一方。

具體分工上，福特中國掌控網絡與財務兩大核心后勤，福特縱橫分管市場、產銷規劃、大客戶及二手車，保住其在越野、皮卡領域的運營優勢，長安福特則負責零售、銷售大區與服務，延續乘用車渠道的實戰經驗。沒有任何一方占據絕對話語權，甚至從架構上規避了領導一言堂的風險。

這與2018年福特全國分銷服務機構NDSD的整合失敗形成鮮明反差。彼時NDSD直接隸屬于長安福特，天然帶有陣營偏向性，既無法統籌江鈴福特的產品資源，也難以推動經銷商協同，最終因利益嚴重失衡黯然解體。如今2:3:3的結構，從根源上確保了中立性，福特中國掌控頂層決策，兩大合資公司各掌核心業務，既保留各自優勢，又切斷了單一陣營主導的可能。

事實上，這種架構就是市場倒逼下的共識。新能源沖擊下，長安福特270家經銷商急需更多車型填充展廳，福特縱橫110家經銷商則面臨運營成本高企的壓力，各讓一步成為唯一選擇。

合并后超300家的經銷商網絡，不僅能讓消費者在同一門店看到探險者（參數丨圖片）、烈馬、F-150猛禽等全系車型，更能通過資源共享攤薄成本。統一的售后配件采購、聯合營銷活動，這些對利潤承壓的經銷商而言，遠比陣營之爭更具實際價值。

而且福特這次也沒硬來，新公司的中立性滲透到細節里了。江鈴汽車此前公告顯示，福特與江鈴按原持股比例向江鈴福特（上海）增資超24億元清償負債，江鈴仍保持51%持股。這意思很明確，福特沒想著靠整合削弱江鈴，反而用增資保股權的方式穩住合作伙伴，為渠道整合掃清障礙。

渠道整合之外，仍未補全的核心短板

新公司成立后，消費者能在福特4S店一站式選購全系車型，經銷商能降低成本，有效解決了賣車的效率問題。但有個關鍵問題沒有解決，福特在華最核心的老大難，也就是產品力不夠硬、新能源產品跟不上這些難題，還沒補上。

先看一組數據，相關部門預計2025年中國新能源汽車滲透率將突破50%，但福特在華新能源車型，僅有Mustang Mach-E一款，且月銷不足千臺；新能源皮卡、10-30萬元主流新能源SUV等細分市場，福特仍處于空白狀態。

反觀競品，大眾ID.系列年銷已超10萬輛，通用別克E5也在主流市場站穩腳跟，福特的電動化進度已明顯落后于行業節奏。

就算是燃油車市場，福特的優勢也在慢慢流失。長安福特的福克斯、蒙迪歐雖說有老口碑撐著，但面對日系、德系對手一波接一波的更新，早就沒了新鮮感；福特縱橫的烈馬，雖說貼著硬派越野的標簽，但定價太高、配置又沒摸準中國用戶的喜好，月銷量從最高1560臺掉到了600臺。

很明顯，福特現在缺的不是賣車的渠道，而是能打動用戶的產品，比如給烈馬整個插混版，給蒙迪歐加個純電車型，這些比單純優化渠道有用多了。

新公司其實也意識到了這點，提出要搞福特縱橫生活體系，計劃把所有門店都改成福特縱橫的風格，主打戶外越野生活方式，貼合品牌FUN天性，去野行的主張。

這種從賣車到賣生活方式的轉型，要是能落地，或許能吸引到高凈值越野用戶。但前提是得有實打實的支撐，比如推出更多越野周邊、組織線下露營活動。要是只換個門店裝修，沒別的實際動作，恐怕很難打動那些玩越野的用戶。

陳曉波的三道難關：平衡、補課、信心

10月新公司正式啟航，陳曉波的上任第一考也跟著開考了。這位見證過福特在華起起落落的老兵，手里握著渠道整合這把利器，但想讓福特在華突圍，還得闖過三道關鍵難關。

首先是平衡的藝術。2:3:3的管理層雖顯公平，但不同陣營的磨合仍需時間。長安福特的團隊習慣走量思維，福特縱橫的團隊擅長圈層營銷，如何讓兩者協同，而非互相掣肘？比如推廣烈馬時，是用長安福特的大眾渠道鋪開，還是延續福特縱橫的小眾圈層？這需要陳曉波在銷量與品牌調性間找到平衡點。

然后是新能源的補課。眾所周知，新車型從規劃到真正上市，至少得1-2年時間。陳曉波能否推動福特加速本土化研發？比如與中國供應鏈合作，降低新能源車型成本；針對中國用戶需求，優化智能座艙、續航里程等等，這些都決定了福特新能源能否后來居上。

還有經銷商的信心。盡管合并能降低成本，但經銷商更關心賣什么車能賺錢。若新公司短期內無法推出爆款車型，超300家經銷商的信心可能再次動搖。陳曉波需要在運營初期，通過政策扶持穩住經銷商，避免出現整合即流失的尷尬。

其實福特這次整合，算是慢半拍后的追趕。新勢力早就站穩腳跟，合資對手也紛紛調整戰略，福特這才打破內耗，轉向協同作戰。

但這場轉型能不能成，關鍵不在渠道是否統一，而在能不能以用戶為中心，消費者要性價比高的新能源車型，福特能不能快點推出來？經銷商要能賺錢的產品，福特能不能滿足？越野用戶要完善的生活方式服務，福特能不能落地？

可見，陳曉波掌舵的這艘福特新艦，既扛著平衡各方利益的重任，也載著福特在華突圍的希望。

對福特來說，這不是選A還是選B的選擇題，而是能不能活下去的生存題。在新能源這波大潮里，只有比變化跑得更快，才能像本土車企那樣活下去。

而對整個合資陣營來說，福特的整合也是一次試水。當內耗再也玩不下去，當新能源成了必選項，怎么放下國際大牌的架子、真正貼近中國市場，這會是所有跨國車企都得回答的命題。