從“劉易斯拐點”到“騎手拐點”，即時零售3.0時代還有多遠？

在多方協同推進下，近年來，外賣騎手和平臺之間的很多結構性矛盾，都得到了疏解。

比如靈活社保覆蓋；又比如騎手“防疲勞機制”等等。

但除此之外，在輿論場中，外賣超時罰款的問題卻一直都懸而未決。

其復雜性在于，它不只是平臺和騎手之間的博弈，更牽動著用戶體驗這一平臺經濟的生命線。

不過現在，新的轉機似乎出現了。

最近，餓了么、京東和美團相繼宣布試點取消騎手超時罰款，轉而推行“服務分”等更為柔性的管理機制。

即，在準時加分、超時扣分，多勞多得、優勞優得的彈性獎懲模式下，為了掙錢，大多數外賣騎手們基本都會盡可能地準時，但如果真有臨時意外，卻也不至于因為擔心扣錢而情緒失控，甚至出現闖紅燈等違規情況，整體留給外賣騎手們可選擇空間更多了……

某種程度上，這一規則的調整幾乎打開了新世界的大門。

它不僅僅是將外賣管理方式，從懲罰性約束變為正向引導和激勵，更代表近些年的中國平臺經濟也一直在不斷發生深刻嬗變：

從對“流量與效率”的無限崇拜，逐漸轉向對“價值與生態”的可持續追求。

那么當外賣騎手們沒有了后顧之憂，即時零售是不是也就有了從1.0送外賣到2.0閃購，再到向3.0時代——即時服務躍遷的可能？真正外賣送萬物（商品+服務）的時代離我們到底還有多遠？

從“劉易斯拐點”，到“騎手拐點”？

為什么各大外賣平臺都在騎手權益上不斷加碼？

有外部環境的影響，但是從長遠可持續發展的角度看，企業想要解決社會問題，最好的還是用商業的方式，讓這個事經濟起來。

順著現實商業的邏輯，我們大致總結出了三點原因：

一、行業反內卷。在外賣行業早期，各大平臺實際上都陷入了典型的“囚徒困境”式內卷：在高度同質化的競爭中，為了確保用戶體驗這一生命線，平臺只能被迫將巨大的時效壓力通過算法轉嫁給騎手。

這就形成了一種“犧牲騎手體驗，換取市場份額增長”的零和博弈。

但現在，作為后來者的京東外賣靠著百億補貼和為騎手繳納五險一金等權益，率先打破了博弈僵局。此時，如果其他平臺不跟進的話，那么就會在市場競爭中陷入被動地位。

然后，當所有平臺都做到了為外賣騎手繳納保險、轉向“服務分”等柔性管理的時候，結果就是任何平臺都沒有額外競爭損失，大家變成了正和博弈，平臺、騎手與用戶之間的關系也得到了重塑，從過去互相割裂，變成了現在一榮俱榮，一損俱損的發展共同體關系……

二、競爭維度升級：從“劉易斯拐點”到“騎手拐點”。

上世紀70年代，阿瑟·劉易斯提出了一個經濟學概念，即“劉易斯拐點”。它描述的是這樣一個歷史性時刻：在工業化進程中，當傳統農業部門的剩余勞動力被現代工業部門完全吸收之后，勞動力便從過去的“無限供給”轉變為“有限稀缺”，工資待遇水平也隨之迎來根本性的、由市場驅動的上漲。

這個理論在一定程度上也映射著當下及未來外賣行業的變革趨勢：

外賣需求的本質，是對“時間價值”和“保鮮度”的極致追求。這不僅關乎用戶體驗，更直接決定商家的口碑與復購。

所以，一個穩定、高效、高滿意度的騎手網絡，就成了平臺最核心的基礎設施。

在過去行業爆發期，所有外賣平臺們都享受著巨大的“人口紅利”，招募騎手基本就是“少你一個不少，多你一個不多，你不干有的是人干”的粗放管理模式，所以平臺重心也就更偏向于用戶體驗端，對騎手們則是高壓管理以追求極致地配送“效率”。

這就是一種典型的“勞動力無限供給”假設下的增長模式。

但如今，在各平臺騎手高流失率成為常態、社會輿論持續拷問的背景下，當有人靠著對騎手權益的保障，硬生生把原本二分天下的即時零售戰場，變成了三方博弈的局面，這也就意味著：未來，廉價的、無忠誠度的勞動力將不再是取之不竭。

于是乎，外賣行業的“劉易斯拐點”悄然降臨——騎手不再是無限的、可隨意置換的資源，而是變成了各平臺需要競爭和保留的核心資產。

此時，取消超時罰款、完善社保、建立正向激勵體系，也不再是單純的道德選擇或公關行為。它如同拐點之后企業必須支付的“市場工資”，是平臺為了爭奪和留住優質運力這一稀缺資源所必須進行的戰略性投資。

整個外賣行業也將從榨取人口的“流量邏輯”，逐漸轉變為經營人才的“留量邏輯”。

三、平臺經濟的階段性進化。

對外賣、電商和社交等基礎設施屬性明顯的大型平臺們，產品戰略專家梁寧有一個觀點認為，基礎設施化既是平臺的商業巔峰，也是其發展的枷鎖，需在技術迭代、社會責任與輿論壓力間尋找動態平衡。

某種程度上，平臺基礎設施的牢固程度，決定了其增長價值的上限。

就像騰訊，其強大的護城河從來都不是某一款爆款應用，而源于“連接一切”的社交根基。

天眼查APP顯示：從PC互聯網到移動互聯網，再到如今的AI時代，騰訊始終致力于加固這一根本能力，所以才能在各種技術浪潮中屹立不倒。

對外賣行業而言，核心根基在于騎手、算法和商家們。

其中，騎手又是未來最核心的資產。

所以綜合來看，未來外賣行業的競爭，大概率還是基礎設施的競爭。

誰能在“騎手-算法-商家”的協同體系中，構建最穩定、最高效、最人性化的運行機制，誰就能在下一輪競爭中占據制高點……

3.0即時服務時代，信任成為“勝負手”？

說到底，任何新興行業的誕生，都必然伴隨著各種規則的不成熟、不完善。

無論是管理層，還是外賣員們對“騎手”這個新興職業的認識，也都需要一定時間的摸索接受。

比如誕生時間最早的餓了么，在2021年時就和中華慈善總會聯手推出了“騎士關愛項目”。這是一項給到外賣騎士家庭的關愛計劃。若騎士配偶、子女、父母遇到重大疾病，將提供每年2萬元—5萬元的幫扶金；低保戶騎士的子女在教育階段全程可申請助學金……

并且值得一提的是，“藍騎士基金”覆蓋即時配送全行業，不分平臺、不分城市、不分運力形式，所有平臺騎士均可申請。

2022年，餓了么還發布了行業首個“騎手成長發展體系”，明確了晉升通道：騎手、站長、物流經理、物流總裁等。同時，轉崗通道還有帶教師、培訓專員、安全專員等，真正讓送外賣變成了一份可以持續上升的穩定職業……

很明顯，餓了么們解決的不只是用戶送餐的問題，它還先行探索了以外賣騎手為代表的新職業生態的搭建，驗證了一套大規模、實時化調度社會人力資源的組織模式。

這份經驗，也成為其在即時零售3.0時代實現彎道超車的領先優勢。

畢竟，隨著中國經濟向第三產業深度轉型，未來本地生活領域勢必還將催生出大量和外賣騎手一樣的、新興非標的社會服務崗位，激發出更多的商業想象力。

比如月嫂，又比如現在初現端倪的各種陪伴“搭子”（游戲搭子、旅游搭子、爬山搭子），以及上門保潔維修、上門做飯等相關服務需求工作……

這在某種程度上是不是也算一種即時零售表現呢？

只不過以前送的是實體商品，現在送的是服務、專業技能，乃至情緒價值。

所以大面上，即時零售可以劃分成三個時代：

1.0時代是送外賣（餐飲）；

2.0時代是閃購，送萬物（生活百貨）；

3.0時代是即時服務，送服務、送體驗、送生活方式。

其中，當即時零售的交易核心從標準化的“商品”轉向非標的“服務”時，信任就接替了時效，成為整個系統運轉最關鍵的基石。

當然，這也帶來了一場遠比物流配送更為復雜的挑戰：

一是信任的雙向性與脆弱性，在即時服務中，信任是雙向的。用戶需要信任服務者的專業技能與人品（如讓陌生人上門做飯或陪伴旅游）；服務者也需要信任平臺的規則能保障其安全與勞動尊嚴。

這種非標服務難以量化，體驗高度主觀，使得信任的建立極為困難，而崩塌卻在一瞬之間。

二是平臺角色的根本轉變，平臺需要從一個交易撮合者進化為信任基建的打造者、員工權益的維護者。就像當初餓了么探索外賣騎手職業路徑那樣，未來即時服務平臺們也必須構建一套從資質審核到服務標準，再到過程保障和權益維護的新職業管理體系。

也只有當從業者對平臺真正有歸屬感、對職業有獲得感，他們才會由內而外地提供有溫度的服務，從而贏得用戶信任。

就像胖東來那樣，雖然是家零售公司，但卻以極致的員工關懷打造出了頂級的服務口碑……

總之，即時零售的上半場是“資本密度”的比拼：以補貼換市場，是流量的戰爭；

下半場則是“運力質量”的較量：以穩定優質的服務鎖定用戶，是運營效率與組織韌性的戰爭。

所以，無論是過去餓了么對騎手職業體系的探索，還是現在美團授予騎手屏蔽不友好用戶的功能，以解決騎手長期面臨的“情緒勞動”困境等表現，又或者是京東外賣繳納的五險一金，本質上都可以看做是平臺向整個即時生態釋放“善意信號”的開始……

寫在最后：外賣平臺取消超時罰款，可以看作是中國商業文明演進中的一個微縮景觀。

它再一次明確了，當商業發展到一個臨界點，純粹的計算主義必將遭遇人性的反彈。

最卓越的商業，永遠是技術與人文的完美結合。

這場始于為騎手“松綁”的變革，最終解放的，其實是平臺企業自身的發展想象力和商業文明的新邊疆。