為什么絕大數企業做數智化，都沒啥效果？

內容來源| 本文摘編自中國人民大學出版社書籍

《打好經營仗：PDI模式助力企業數智化轉型》陸敏 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9235篇深度好文：8326字 | 21 分鐘閱讀

不管是跟傳統企業高管聊轉型，還是跟互聯網公司負責人聊增長，我被問到最多的問題始終是：“為什么我們搞數智化總沒效果？要么是花了錢做數字化，業務還是老樣子；要么是想搞智能化，卻連基礎的經營邏輯都沒理清。”

這個問題特別典型。一方面說明“數智化轉型”已經成了企業的必答題，尤其是在市場競爭越來越激烈的當下，不轉型就意味著被淘汰。

但另一方面也暴露了一個核心問題：很多企業把數智化當成了“技術工程”，要么盲目上系統、堆數據，要么照搬別人的數字化工具，卻忽略了經營的本質——數智化只是手段，最終要服務于“打好經營仗”這個核心目標。

我見過不少企業，要么把“上了多少套系統”“積累了多少數據”當成轉型成果，卻沒思考這些系統和數據能不能解決經營里的實際問題；

要么還是用傳統的粗放式經營思路，靠老板的經驗、員工的干勁做決策，數字化工具只是成了“記錄數據的工具”，根本沒發揮出驅動經營的作用。

其實數智化轉型的關鍵，不在于技術多先進，而在于有沒有一套能把專業經營、數字化工具、智能化應用串聯起來的方法論。

就像蓋房子，專業經營是地基，數字化是鋼筋水泥，智能化是頂層設計，缺了任何一環，要么房倒屋塌，要么只是個空架子。

今天我想分享的PDI企業經營模式，就是幫企業把這三部分串起來的系統方法論——從專業化夯實基礎，到數字化打通鏈路，再到智能化提升效率，每一步都有明確的邏輯和可落地的路徑。

一、先搞懂：PDI模式的核心邏輯

——經營是根，數智是翼

很多企業搞數智化之所以失敗，其根源在于把“數智化”和“經營”割裂開了，他們要么覺得“只要有了智能系統，經營問題就迎刃而解”，要么覺得“先把經營做好，數智化以后再說”。

其實，PDI模式的核心邏輯很簡單：專業化（Professionalization）是基礎，數字化（Digitalization）是載體，智能化（Intelligence）是目標。

三者不是先后順序的關系，而是層層遞進、互相支撐的關系——沒有專業的經營邏輯，數字化就是無的放矢；沒有數字化的載體，智能化就是空中樓閣。

首先要明確：經營的本質是“創造價值”，無論是對客戶、股東，還是員工、社會。數智化的作用，是讓“價值創造”的過程更高效、更精準、更可持續。

所以在談數字化、智能化之前，必須先把“專業化經營”的框架搭起來。簡而言之，就是搞清楚以下三個問題：

我們到底要通過什么業務邏輯創造價值；

每個價值鏈環節要怎么落地；

如何避免經營中的盲區。

舉個最基礎的例子：很多企業想做用戶精細化運營，一上來就搞用戶標簽、智能推薦，卻連“用戶從關注到購買的完整價值鏈”都沒梳理清楚——不知道用戶在哪個環節會流失，不知道哪個環節的轉化關鍵動作是什么，最后標簽貼了一堆，推薦做了不少，用戶轉化率還是上不去。

這就是典型的“跳過專業化，直接搞數智化”，自然不會有效果。

所以，PDI模式的第一步，永遠是“夯實專業化經營”。只有把經營的底層邏輯理順了，數字化和智能化才能真正發揮作用。

接下來，我們就從“專業化經營的五大支柱”開始，拆解每一步的核心方法論。

二、專業化經營：數智化的地基，

做好這五件事就夠了

專業化經營不是“靠經驗做經營”，而是一套“可拆解、可落地、可復制”的系統方法。我把它總結為“五大支柱”：

上得廳堂（頂層設計與規劃）；

中有走廊（價值鏈分析與重構）；

下得廚房（落地執行）；

還有遠方（創新經營）；

人才培養（梯隊建設）。

這五件事，缺一不可。

1.上得廳堂：頂層設計不是畫大餅，而是七步成詩

很多企業的頂層設計，要么是老板拍腦袋定的“宏偉目標”，比如“三年內做到行業第一”；要么是咨詢公司做的厚厚報告，滿篇都是行業分析、數據圖表，卻沒說清楚“怎么落地”。

其實好的頂層設計，應該是“七步成詩”——從目標到價值，每一步都有明確的邏輯，不超過10頁PPT就能說清核心。

第一步：立目標——別混淆“經營目標”和“管理目標”

目標是頂層設計的起點，但很多企業會犯兩個錯：一是把“管理目標”當成“經營目標”，比如把“員工滿意度提升20%”當成核心目標，卻沒意識到員工滿意度要服務于“客戶價值提升”和“營收增長”。

二是把“過程動作”當成“目標”，比如把“今年開10家門店”當成目標，卻沒思考開門店的最終目的是“提升區域市場份額”還是“驗證新的盈利模式”。

第二步：找方向——別跟風，要“走出盲區+順趨勢”

方向錯了，再努力也沒用。很多企業選方向時，要么是“別人做什么我做什么”。比如，看到同行搞直播就跟著搞直播，看到同行做私域就跟著做私域；要么是“憑經驗判斷”，覺得“過去成功的方法現在還能用”。

其實正確的方向選擇，要滿足兩個條件。

一是“走出盲區”，先搞清楚自己不知道的是什么。比如，市場上已經有的機會（CEO不知道但市場知道）、自己獨有的優勢（CEO知道但市場不知道）、還沒被發現的創新空間（CEO和市場都不知道）。

通過“盲區矩陣”識別這些領域，避免把方向定在“自己不懂、市場也不認可”的地方。

二是“順應趨勢”，明確符合企業自身經營邏輯的方向。比如，現在的AI趨勢、線上線下融合趨勢，不是說要馬上跟風做AI產品，而是思考“趨勢如何幫自己優化經營”。

比如傳統零售企業，不用急著做AI導購，而是可以先通過“線上私域運營+線下門店體驗”的融合，提升客戶復購率——這就是順應“用戶線上化”趨勢。

第三步：抓痛點——別只盯著自己的痛點（比如“員工不好管”“成本太高”），要先找“客戶的痛點”

C端客戶的痛點可能是使用不方便、性價比低，B端客戶的痛點可能是效率低、成本高。只有解決了客戶的痛點，企業的價值才能落地。

第四步：找機會——痛點背后就是機會

比如客戶的“獲客難”痛點，背后可能是“線上流量運營能力不足”的機會；客戶的“轉化低”痛點，背后可能是“用戶旅程設計不合理”的機會。

找機會的核心，是“從客戶痛點倒推解決方案”，而不是“自己有什么能力就做什么”。

第五步：定模式——業務模式不是“商業模式的空泛描述”，而是要明確“交易方是誰”“交易邏輯是什么”“交易支持系統怎么建”

比如B2C模式，要明確客戶是誰、產品怎么交付、供應鏈怎么支撐；B2B模式，要明確合作方的價值訴求、合作流程怎么設計、如何確保長期合作。

第六步：建門檻——沒有門檻的業務，很快會被競爭對手模仿

門檻可以是技術門檻（比如獨特的算法）、資源門檻（比如獨家的供應鏈）、數據門檻（比如積累的客戶行為數據）、品牌門檻（比如客戶忠誠度）。

其核心是“找到自己最擅長、別人最難復制的環節”。

第七步：創價值——最后要回到“價值金字塔”

先滿足客戶價值（比如產品有用、體驗好），再實現企業價值（比如營收增長、利潤提升），最后延伸到行業價值（比如推動行業效率提升）和社會價值（比如創造就業、環保貢獻）。

客戶價值是基礎，沒有客戶價值，其他價值都是空談。

這套“七步成詩”的頂層設計方法，核心是“從客戶出發，以價值為終點”，避免頂層設計變成“老板的個人意志”或“咨詢公司的模板報告”。

2.中有走廊：價值鏈不是流程圖，而是增長引擎

很多企業做價值鏈分析，只是畫一張“從研發到銷售的流程表”，卻沒意識到價值鏈是“價值創造的核心鏈路”——每個環節都可能成為增長的突破口，也可能成為瓶頸。

價值鏈分析的核心方法論，是“第一性原理+細分重構”。

第一步：拆分價值鏈——拆到“不能再拆”為止

價值鏈的拆分，要遵循“第一性原理”——從最終的價值結果倒推，把每個核心環節拆成次級價值鏈、子價值鏈，直到拆到具體的“動作和數據”。

比如“銷售價值鏈”，最終結果是“簽單”，倒推就是“簽單→建議書→拜訪→信任→觸達→獲客”；然后每個環節再拆，比如“獲客”可以拆成“公域獲客→私域沉淀→線索篩選”，“公域獲客”再拆成“內容曝光→用戶點擊→留資”。

拆分的目的，是找到“關鍵環節”。比如，有些企業的簽單瓶頸在“信任建立”，有些在“線索篩選”。只有拆到最細，才能發現到底是哪個環節出了問題。

第二步：重構價值鏈——四種方式激活增長

拆分之后，就要根據業務需求重構價值鏈。常見的重構方式有四種。

一是向前延展：在現有價值鏈前端增加新環節。比如傳統的“線下獲客→拜訪→簽單”，可以向前延展為“線上流量運營→私域培育→線下拜訪→簽單”，通過增加“線上運營”環節，解決獲客難的問題。

二是向后延展：在現有價值鏈后端增加新環節。比如“簽單→售后服務”，可以向后延展為“簽單→售后服務→客戶裂變→復購”，通過增加“客戶裂變”環節，提升客戶生命周期價值。

三是中間優化：優化價值鏈中間的關鍵環節。比如“產品研發→生產→銷售”，可以在“生產”環節引入“柔性生產”，解決“庫存過高”的問題；在“銷售”環節引入“智能推薦”，解決“轉化率低”的問題。

四是重新排列：改變原有價值鏈的順序并進行調整和重組。比如壽險公司個險渠道的整體價值鏈重構，傳統價值鏈的流程是保險公司首先設計產品，隨后進行產品培訓，教授代理人產品特性和銷售技巧。

接著，代理人主動尋找客戶，推銷產品。一旦客戶購買，便轉入售后服務階段。然而，通過重新排列價值鏈，可以創造出全新的業務模式，不僅能夠優化現有業務，還能在新業務領域實現突破。

價值鏈重構的核心，是“圍繞客戶價值，打破原有流程的束縛”——絕非為了重構而重構，而是要為了讓價值創造的效率更高、成本更低、體驗更好。

3.下得廚房：執行拼的不是誰更快、更狠而是精準閉環

很多企業覺得“落地執行差，就是員工執行力不行”，其實問題出在“沒有閉環機制”。

傳統的PDCA循環（計劃—執行—檢查—處理），更適合“事后改進”，但在快速變化的市場環境中，需要更實時、更精準的閉環——PDCPRS循環（計劃—執行—檢查—預警—根因—方案）。

計劃（Plan）：別只定“結果目標”，要拆“過程目標”

計劃的核心是“目標分解+行動步驟+責任分配”。很多企業的計劃只寫“本月營收1000萬”，卻沒說“這1000萬來自哪些產品、哪些客戶、哪些渠道”，也沒說“每個團隊要做哪些具體動作”。

正確的計劃，要把目標拆到“價值鏈的每個環節”。

比如，“營收1000萬”拆成“高端產品400萬（來自老客戶復購）、中端產品600萬（來自新客戶獲客）”，再拆成“老客戶復購需要觸達500人、新客戶獲客需要2000條線索”，最后明確“誰在什么時間做什么動作、交付什么結果”。

執行（Do）：區分“規定動作”和“自選動作”

執行不是“讓員工自由發揮”，而是“標準化+靈活性”結合。做到這一點，必須明確兩類動作。

一是規定動作：從優秀實踐中提煉的標準動作。比如“線索篩選”環節，優秀團隊的動作是“先看用戶標簽、再做需求分析、最后分級跟進”，把這個動作定為規定動作，要求所有團隊執行。

二是自選動作：允許團隊創新的動作。比如“內容獲客”環節，允許不同團隊嘗試不同的內容形式（短視頻、圖文、直播），但要跟蹤效果，好的自選動作可以升級為規定動作。

執行的關鍵，是讓每個員工知道“該做什么”和“怎么做”，同時保留創新空間。

檢查（Check）+預警（Precaution）：別等結果出來再復盤，要提前預警

很多企業的檢查，是“月底看報表，發現沒完成目標再找原因”，這時候已經晚了。

PDCPRS強調“實時檢查+提前預警”——通過漏斗圖等工具，實時監控每個價值鏈環節的“絕對值”和“轉化率”，一旦某個環節的數值低于標準（比如線索轉化率低于20%），系統自動預警，提醒團隊及時介入。

比如增員漏斗中，“AI測試→培訓報名”的轉化率標準50%，如果某團隊的轉化率只有16%，系統會立即預警，而不是等月底才發現問題。

根因（Root cause）+方案（Solution）：別停留在“表面原因”，要找到“根本解”

很多企業找原因，只會說員工不努力、市場不好，卻沒挖到根本。根因分析要遵循“四步走”：找到卡點位置→分解具體動作→對比優秀實踐→確定根本原因。

比如線索轉化率低，分解動作后發現是員工沒有做需求分析，對比優秀團隊發現優秀團隊會做二級面談，根本原因就是缺失二級面談動作，解決方案就是在增員流程中加入二級面談。

方案的核心是“復制優秀實踐”——把優秀團隊的具體動作，直接教給落后團隊，避免“拍腦袋想方案”。

4.還有遠方：創新不是拍腦袋試錯，而是兩種路徑+PMO機制

很多企業覺得“創新就是搞新業務”，卻沒意識到創新有兩種路徑，也沒建立推動創新的機制。創新不是“靠員工靈感”，而是“系統方法+組織保障”。

兩種創新路徑：走無人區vs模仿創新

走無人區，即做別人沒做過的事。比如，汽車之家做“線上車展”，一開始沒有先例，就要遵循“模糊正確”原則——方向對（用戶有線上看展需求），就先小規模試錯，再逐步放大。

這種創新需要老板支持，允許失敗，遵循“從0到1再到10”的節奏。

模仿創新，即在別人的基礎上優化。比如，平安模仿友邦的個人營銷模式，再通過“全國布點”形成規模優勢；比亞迪模仿豐田花冠，再通過“三電技術”形成差異化。

這種創新要遵循“精準正確”原則——算清楚市場規模、成本、競爭優勢，再決定是否投入。

PMO機制：創新不是“孤軍奮戰”，而是“跨部門協同”

很多創新項目失敗，是因為“部門各自為政”——業務部門提需求，IT部門做開發，市場部門做推廣，卻沒人統一協調。PMO（項目管理辦公室）就是解決這個問題的機制，核心是五大步驟。

目標立項：明確創新項目的目標（比如通過智能營銷提升線索轉化率30%），成立項目組和PMO小組。

項目規劃：拆分項目為子項目（比如數據整合、模型搭建、落地推廣），明確每個子項目的目標、時間、責任人。

計劃分解：把每個子項目拆到具體動作和交付物，比如“數據整合”拆成“數據標準制定→數據清洗→數據打通”。

動態追蹤：通過周例會/雙周例會，追蹤項目進度，解決跨部門問題，比如業務部門和IT部門對需求理解不一致，PMO小組協調統一。

評估決策：定期評估項目效果，不行就及時止損，避免資源浪費。

PMO機制的核心，是讓創新項目從“隨機推進”變成“有序落地”，確保跨部門協同高效。

5.人才培養：別只看能力，更要看四力

很多企業選人，只看“經驗和技能”，卻沒意識到經營人才需要“內驅力、學習力、思考力、行動力”這四種核心能力。

育人也不是“搞培訓”，而是“縱向深化+橫向拓寬”，培養T型/π型人才。

選人：四力模型，缺一不可

一是內驅力，即員工自發成長的動力。內驅力強的員工，不會只做“分內事”，會主動解決問題；內驅力弱的員工，即使能力強，也需要外部監督。評估內驅力，要看“是否有持續目標、是否能抗挫折”。

二是學習力，即快速吸收新知識的能力。在數智化時代，知識更新快，學習力弱的員工會很快落后。評估學習力，要看“對新事物的敏感度、是否能把知識轉化為實踐”。

三是思考力，即深度分析問題的能力。很多員工只會“就事論事”，不會從價值鏈、從第一性原理拆解問題。評估思考力，要看“是否能找到問題的根本原因、是否有結構化思維”。

四是行動力，即把想法落地的能力。有些員工“只會說不會做”，有些員工“能自己做但不會帶團隊”。評估行動力，要看“是否能完成交付物、是否能組織團隊落地”。

四力都強的員工，才是能支撐數智化轉型的核心人才。

育人：縱向深化+橫向拓寬

縱向深化即在專業領域做深。比如，銷售人才，要深化客戶需求分析、談判技巧、客戶運營等專業能力。

橫向拓寬即跨領域學習。比如，讓銷售人才參與產品研發、數據分析，培養既懂業務又懂數據的T型人才；讓技術人才參與市場運營，培養既懂技術又懂客戶的π型人才。

育人的核心，是避免人才只懂單一領域，因為數智化轉型需要的是復合型人才。

三、數字化經營：

三步將專業邏輯轉成數據鏈路

專業化是邏輯，數字化是載體——把專業化的經營邏輯，轉成可量化、可追蹤的數據鏈路，才能為智能化打下基礎。數字化不是“上系統、存數據”，而是“數據整合+業務建模+漏斗應用”。

1.數據整合：先做五通一平，再談數據價值

很多企業的數據是“孤島”——銷售數據在CRM里，用戶數據在APP里，財務數據在ERP里，數據不互通、標準不統一，自然沒法用。數字化的第一步，是“五通一平”：

數據通：打通各個系統的數據，比如把CRM的客戶數據和APP的行為數據整合。

標準通：統一數據標準，比如“客戶ID”在所有系統里保持一致，“成交時間”的格式統一。

鏈路通：梳理數據的流轉鏈路，比如“用戶點擊→留資→線索→簽單”的數據流轉要清晰。

責任通：明確每個數據環節的責任人，比如“線索數據”由銷售團隊負責，“行為數據”由運營團隊負責。

目標通：數據目標與經營目標對齊，比如“線索轉化率”的數據目標要服務于“營收增長”的經營目標。

一平：搭建統一的數據平臺，讓數據有統一的存儲和計算載體。

數據整合的核心，是“讓數據能反映經營的真實情況”，避免“數據好看但沒用”。

2.業務建模：把價值鏈轉成漏斗圖，實現數據驅動

很多企業有數據，但不會用，因為沒建立業務模型。業務建模的核心工具是“漏斗圖”，把價值鏈的每個環節，轉成漏斗的每一層，用數據量化“絕對值”和“轉化率”。

比如“客戶經營漏斗”，從“用戶關注→留資→線索→拜訪→簽單”，每一層都有兩個核心數據：一是絕對值（該環節的用戶/線索/客戶數量，比如“留資1000人”）；二是轉化率（從上層到下層的轉化比例，比如“留資→線索的轉化率50%”）。

通過漏斗圖，能實時看到：

哪個環節是瓶頸（比如“拜訪→簽單”轉化率只有10%）。

哪個團隊做得好（比如A團隊的“線索→拜訪”轉化率80%，B團隊只有30%）。

如何改進（把A團隊的動作復制給B團隊）。

漏斗圖的核心，是讓經營從“靠感覺”變成“靠數據”，確保每個決策都有數據支撐，每個改進都有明確方向。

3.最小經營模型（MBM）：從單點優化系統復制

很多企業的數字化，只停留在優化某個環節，比如“用數字化工具做客戶跟進”，卻沒形成“可復制的最小經營模型”。

MBM是“企業最小的經營單元模型”，比如“一個門店的經營模型”“一個銷售團隊的經營模型”。

構建MBM的步驟為：

劃最小單元：比如連鎖企業的“單店”，保險公司的“營業部”。

分析價值鏈：梳理該單元的核心價值鏈，比如單店的“獲客→到店→成交→復購”。

找最佳實踐：找到表現最好的單元，分析其價值鏈的“絕對值”“轉化率”“關鍵動作”。

形成模型：把最佳實踐標準化，比如“單店獲客要做到200人/月，轉化率30%，關鍵動作是‘線上引流+線下體驗’”。

復制推廣：把模型推廣到所有單元，定期追蹤效果，持續優化。

MBM的核心，是讓優秀變得可復制，避免“靠個人能力做好一個單元，卻沒法復制到其他單元”，實現整體經營效率的提升。

四、最后：PDI模式的落地路徑

——別貪多，一步一步來

很多企業搞數智化，總想“一步到位”，結果往往失敗。PDI模式的落地，遵循的是“先專業化、再數字化、最后智能化”的路徑，會根據企業所處的發展階段來調整重點。

初創期：重點夯實專業化——把頂層設計、價值鏈、落地執行理順，別急于搞數字化。

成長期：重點推進數字化——把數據整合、漏斗圖、MBM建好，用數據驅動增長。

成熟期：重點實現智能化——構建智能經營體系，用數據智能復制最佳實踐，突破增長瓶頸。

數智化轉型不是技術工程，而是經營升級。技術只是手段，經營才是核心。只有把PDI模式的每一步都走扎實，企業才能真正打好“數智化經營仗”，在激烈的市場競爭中脫穎而出。

我想強調的是：數智化不是“一蹴而就”的，而是“持續迭代”的。今天做好專業化，明天推進數字化，后天實現智能化，每一步都有明確的方法論，每一步都服務于“創造價值”的核心目標——這才是PDI模式的真正價值。

PDI模式的核心，從來不是“追求高大上的技術”，而是“從業務出發，用專業化理清邏輯，用數字化提升效率，用智能化突破瓶頸”。

很多企業覺得“經營難”，其實是沒沉下心來拆業務、找卡點，比如把“增員難”拆成“邀約→面試→培訓→上崗”，每個環節找數據、定動作，問題自然就解決了。

如果想更深入地學PDI模式，建議閱讀這本《打好經營仗：PDI模式助力企業數智化轉型》。

書里有更多關于“汽車之家轉型”與“平安人壽改革”的細節，比如漏斗圖怎么畫、PMO會議怎么開、面試怎么問“四力”，甚至包括數據打通的具體步驟，不管是中小企業老板，還是大企業高管，都能找到適合自己的方法。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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