企二代接班，為何這么難？

內容來源| 本文摘編自中信出版集團書籍

《企業家業保障與傳承》

北京裕世律師事務所 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9244篇深度好文：2852字 | 8 分鐘閱讀

近日，娃哈哈集團宗馥莉的動向，引發了商業界的廣泛關注。

這位在父親宗慶后先生悉心栽培下成長起來的企業二代，其職業選擇不僅是個體路徑的調整，更折射出中國民營企業普遍面臨的傳承困境與時代命題。

當前，中國經濟正處于轉型升級的關鍵時期，新《公司法》的實施對企業治理提出了更高要求，家族成員關系也日益復雜。

在此背景下，民營企業傳承已遠遠超出了簡單的“子承父業”范疇，成為一項需要系統性規劃的戰略工程。

一、從“守業”到“創業”：

傳承本質的時代嬗變

過去，企業傳承往往建立在業務穩定、市場成熟的基礎上。

然而，今天的商業環境已發生深刻變化。許多傳統企業面臨著增長乏力、利潤下滑、產業轉型的多重挑戰。二代接班人需要完成的不是簡單的守成，而是需要具備破局能力的“再創業”。

正如我們在《企業家業保障與傳承》第七章中指出的，當下的接班本質已從“復制型接班”轉向“二次創業”。

書中分析的義烏案例頗具代表性：一代創始人從事傳統國際貨物貿易，而二代則轉向TikTok、亞馬遜等電商平臺，用全新商業模式重塑父輩產業，并通過產品技術升級應對國際市場需求。

這種“創業型接班”對二代提出了更高要求。他們既需要對傳統業務有深刻理解，又要具備開辟新賽道的魄力與能力。

實踐中，我們建議企業建立“新業務孵化機制”，通過成立新業務部門或投資新業態，讓接班人在不影響主業的前提下證明自身能力，積累管理經驗。

二、股權架構：

從“財產分配”到“治理藝術”的升華

在長期服務實踐中，我們發現許多企業在傳承初期忽視股權結構設計，導致后期出現控制權分散、治理僵局甚至家族內斗等問題。

新《公司法》的實施，更對企業治理提出了前所未有的高要求。

我們始終強調：“股權傳承不是簡單的財產分配，而是企業治理權的有序過渡。”

在《企業家業保障與傳承》中，我們詳細分析了一個制造業企業的典型案例：70歲的創始人通過“同股不同權”設計，將30%股權贈與長子（行使40%表決權），同時將10%股權贈與長孫（表決權暫不行使）。

這樣的安排既保障了企業經營決策效率，又為第三代接班預留空間。

在新法背景下，我們建議企業特別關注：

防火墻公司設計：有效隔離經營風險，避免自然人股東承擔無限責任；

股權信托應用：實現股權集中鎖定，防范因婚變、債務導致的股權外流；

表決權靈活安排：通過公司章程約定、股東協議實現控制權有序過渡。

這些制度設計的前期投入，遠低于傳承無序可能引發的巨大代價，是企業平穩過渡不可或缺的“安全墊”。

三、股權信托：

從“財富鎖定”到“家族治理”的進階

股權信托已成為越來越多高凈值家庭的選擇。它不僅能夠有效鎖定企業股權，更能通過精巧的受益人安排，實現家族成員利益的長期平衡。

《企業家業保障與傳承》中分析了一個典型案例：某企業主將20%股權裝入信托，設立“企業傳承基金”，子女及孫輩均為受益人。

這樣的安排既保障了不在企業工作的家族成員分享發展紅利，也激勵所有后代支持企業長期發展。

特別值得關注的是，股權信托能有效實現“三權分離”：

所有權歸屬信托，確保股權不因繼承、婚變而分散；

經營權仍由家族核心成員通過普通合伙人身份掌握；

收益權可根據家族意愿靈活安排，兼顧公平與激勵。

此外，信托監察人制度的引入，可有效制衡權力、預防紛爭，為家族企業長期穩定提供制度保障。

四、傳承規劃：

從“晚年事務”到“終身課題”的認知升級

許多企業主存在認知誤區，認為傳承是臨近退休才需考慮的事項。實際上，成功的傳承是一個長達十年甚至更久的系統工程，需要早做規劃、分步實施。

基于豐富實務經驗，我們建議企業主盡早啟動“四階段傳承時間表”：

熏陶培育期（大學畢業前）：重在奠定基礎，通過潛移默化的方式塑造接班人的財富觀、價值觀。例如，安排寒暑假企業實踐、列席旁聽核心家庭會議，從小培養商業嗅覺和家族認同感；

基礎能力鍛煉期（22-36歲）：重在實踐打磨，從基層崗位做起，全面了解企業各業務環節，建立扎實的運營管理能力；

高管能力提升期（36-40歲）：重在戰略提升，進入決策層參與核心管理，獨立負責重要項目，積累高管經驗；

交接期（40歲以后）：重在順利交棒，最終實現經營權的正式移交，完成從一代到二代的平穩過渡。

每個階段都需要配套的專業支持，從早期的價值觀培養，到中期的股權激勵，再到后期的信托設計，形成完整的傳承鏈條。

五、家族治理：

從“人治”到“法治”的根本轉變

家族企業的長久發展，最終依靠的是制度而非個人魅力。我們在服務某鋼管制造企業時遇到典型案例：創始人未與子女充分溝通傳承方案，導致女兒女婿以核心項目相要挾，最終不得不提前轉讓股權平息紛爭。

基于此類教訓，《企業家業保障與傳承》提出“家族治理八件套”解決方案：

制定家族憲章，明確核心價值觀與行為準則；

成立家族委員會，建立民主決策機制；

設立家族信托，實現財富有序傳承；

調整公司股權結構與章程，將家族意志融入企業治理；

起草配套法律協議，規范家族成員權利義務；

設立預防性遺囑，保障傳承連續性；

修訂保險受益人條款，強化保障體系；

舉辦簽約儀式與專員培訓，確保制度落地。

李錦記家族通過《家族憲章》成功化解潛在矛盾、傳承四代的案例，充分證明制度設計的重要性。這個百年家族的實踐告訴我們：好的制度是家族企業基業長青的基石。

六、單一家族辦公室：

財富傳承的頂層設計

對于超高凈值家族而言，單一家族辦公室（SFO）已成為財富傳承的頂層設計選擇。它不僅是家族財富管理的專業形態，更是實現家族財富長期穩健發展、跨代傳承的重要工具。

單一家族辦公室能夠為家族提供三大核心價值：

首先，從整體上把控家族財富，進行專業化集中管理；

其次，除了金融資本管理，還負責規劃家族事務，包括后代教育、家族慈善等；

最后，通過設計個性化傳承方案，確保家族財富與精神文化的綿延傳承。

在具體搭建過程中，家族可根據自身情況選擇適合模式，包括設立私募基金公司、成立專門投資公司、搭建股權信托架構等。關鍵在于找到最適合家族特點和需求的運營模式。

結語：傳承是企業生命的延續

宗馥莉的轉身，是民企傳承浪潮中的一個重要坐標。

她的經歷提醒我們：傳承成功與否，不僅取決于二代的意愿與能力，更取決于一代的遠見與格局，以及整個家族能否建立現代化的治理體系。

在這個快速變化的時代，民營企業傳承已成為需要系統性思考、專業性支撐、長期性投入的重大課題。

因此，將傳承視為一次與企業創立同等重要的“再創業”，以系統思維布局，以制度設計護航，方是應對這場大考、實現家業長青的根本之道。

每個家族企業都需要找到適合自己的傳承之路，這條路或許充滿挑戰，但必將引領企業走向更加廣闊的未來。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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