比火鍋還便宜，海底撈開搶壽司郎的生意

文源 | 源Sight

作者 | 王言

排隊吃壽司郎的人越來越多，很多同行也開始搶著當它們的平替。

最近，海底撈新推出的的壽司品牌“如鮨（yì）壽司”全國首店，在浙江杭州開業。據了解，該品牌首店的面積超500平方米，以“鮮切、即煮、現炸”為核心賣點。

來源：如鮨線下門店

今年來，壽司郎、元氣壽司等品牌持續受到關注，而壽司這一品類通過精準的價格帶切割，抓住了消費分化下的消費者的新需求。與此同時，在餐飲服務愈發同質化的情況下，餐飲品牌們的確需要找到新的社交場景，以滿足追求新鮮感的年輕消費者。

而對于海底撈來說，在餐飲行業尚未完全復蘇的當下，單靠火鍋這一品類可能已經無法持續推動業績增長，“多想多做”是。但另一方面，如何在眾多多元化舉措中找到重點，保證品牌存活率，同時提升供應鏈的持續性和延伸性，是它們需要思考的問題。

01

對標壽司郎

此前很長一段時間，日料大都被冠以“高端”的定位，但眼下，隨著大眾化日料品牌的的普及和下沉，壽司等品類開始越來越受到關注。

比如，紅餐產業研究院在其發布的《日料品類發展報告2025》中就表示，2024年中國日料市場規模為690億元，同比上升2.2%。隨著市場持續回暖，2025年中國日料市場規模有望回升至700億元。

目前在市場上，最為火爆的壽司品牌應當是已經進入中國內地4年的壽司郎。近年來，壽司郎開始不斷推出8元焦糖鵝肝、8元特大厚切三文魚等限時特惠產品，以此引流，進而通過顧客排位引發更高的關注度。

雖然沒有人們想象中的那么“平價”，但其依然填補了日料市場中低檔位的空白，成為當下消費周期中“打工人的米其林”。根據窄門餐眼的數據，壽司郎的人均消費為117.45元。

而海底撈的壽司品牌，從定價和品類看，也與壽司郎相似。

根據官方資料，目前，如鮨壽司推出200多個SKU，涵蓋壽司、刺身、面食、甜品、飲品等多個品類。其中，壽司類產品包括握壽司、手卷壽司、炙燒壽司等，食材主要為挪威三文魚、赤蝦、甜蝦、金槍魚等。

如鮨壽司點單頁 | 來源：小紅書

作為對比，壽司郎的走量菜品大多為三文魚、海膽海苔包、金槍魚鵝肝等。

從定價看，如鮨壽司也處于中低端價位。據了解，其門店菜品價格主要有武當，分別為8元、9.9元、15元、19.9元和28元，主力產品集中于9.9元和15元區間。大眾點評顯示，如鮨壽司的人均客單價為88元。

這種定價策略似乎也讓其一開店就受到關注。海底撈披露，該門店開業以來，門店周末的單日平均接待人次約為800-1000人，周末翻臺率則達到8輪。這一數據，遠高于海底撈今年上半年3.8次/天的整體翻臺率。當然，這也是建立在其目前僅有一家門店的基礎之上的。

02

另一個“火鍋”

火鍋的消費群體的確和壽司有所重疊。

根據前瞻網的數據，從年齡分布來看，火鍋覆蓋全年齡段，其中25-30 歲用戶對火鍋喜愛度最高，其次是 20-25 歲用戶。這一年齡段的消費者，通常處于事業發展期，社交活動頻繁，火鍋便成為了他們與同事、朋友相聚時的熱門選擇。

NCBD（餐寶典）的《中國壽司品類發展研究報告》則顯示，30歲以下消費者占壽司消費群體的38.6%，30—39歲群體的占比為36.2%。此外，女性消費者占比接近60%，她們對壽司的顏值、口感細膩度和社交分享價值有著更高要求。

與此同時，雖然客單價不及火鍋，但和火鍋一樣，中低價位的壽司產品因標準化程度高、出餐快、翻臺率高等優勢，可能會成為目前餐飲行業新的快速增長的品類。官方數據顯示，海底撈的今年上半年的客單價為97.9元。

另一方面，在“一人食”“輕社交”之外，壽司這一品類也在某種程度上體現了當前消費者對健康、輕食的喜好。

但需要指出的是，海底撈作為火鍋領域的標桿品牌，其品牌和品類形象已深深烙印在消費者心中。這種聯在其進行品類跨界時，可能會讓消費者疑惑：火鍋品牌是否具備做好壽司的工藝？

目前，壽司的核心要素主要在于“米飯”“魚生”“工藝”等，而火鍋的標準化流程與壽司的手工技藝存在一定的差異。但相比其他日料品類，壽司在工藝、食材等方面的門檻相對要低，最重要的是在上游供應鏈對食材的品質進行把控。這也降低了海底撈等其他品牌跨界的難度。

同時，海底撈長期積累的品牌效應，也能起到一定的引流作用。長期在餐飲行業上游的資源積累，也讓海底撈這樣的龍頭在進行業務多元化時，有了復用供應鏈，降低成本的可能。

海底撈稱，其全球直采網絡確保挪威三文魚、赤蝦、金槍魚等核心食材的品質穩定性和成本可控性。

不過目前，雖然前景可觀，但中國壽司市場已形成國際品牌和本土品牌同時競爭的格局。

除了壽司郎之外，另一品牌濱壽司也持續在中國市場擴張，公開數據顯示，濱壽司在中國大陸已開設100多家門店；元氣壽司也已在中國大陸擁有51家門店，近80%集中在一線城市；爭鮮回轉壽司則在中國大陸開設235 家門店，覆蓋廣東、北京、山東、湖北等省份。

上述幾個品牌的客單價大多處于中低價位，品類和口碑上也各有優劣，海底撈的如鮨壽司雖試圖填補中間空白，但在缺少門店規模的優勢下，也將面臨保證食材品質和產品售價的平衡的壓力。

03

還沒進入收獲期

回到海底撈本身，在餐飲業尚未完全恢復的情況下，其一直在嘗試通過多元化提升業績，并獲得更多的關注度。在此情況下，海底撈在2024年推出了“紅石榴計劃”。

海底撈成為，在多元化業務推進中，其以“多管制”機制為支撐，推動新業務、新品牌快速落地力。該機制鼓勵優秀店長通過“多管”的形式，將火鍋門店積累的經營經驗、管理能力和對消費者需求變化的洞察，靈活運用在新的品牌或業態中，實現經驗復制與創新探索。

在2025上半年財報中，海底撈表示，今年上半年，公司持續探索創新火鍋場景、研發特色產品、精細化運營、強化供應鏈與數字化能力，以進一步優化產品和服務、加強品牌差異化優勢；另一方面，穩步推進多品牌戰略，尋求新的業務增長路徑。

另據財報顯示，自“紅石榴計劃”啟動以來，海底撈已孵化出“焰請烤肉鋪子”“小嗨愛炸”等14個餐飲品牌。截至今年上半年末，海底撈紅石榴計劃旗下品牌門店共計126家，其他餐廳收入達5.97億元，同比增長227.0%。

來源：海底撈財報

不過，雖然增長迅速，但海底撈多元化業務對總營收貢獻依然有限。財報顯示，今年上半年，海底撈其他餐廳收入占比為2.9%，去年同期為0.8%。這也意味著，即便目前做出大幅度的業務調整，海底撈的多元化策略還未進入收獲期。

另外需要注意的是，如今海底撈多元化業務已經全方位推開，未來很可能出現品牌、品類和門店的優化和淘汰，這這一過程中，如何建立高效的篩選機制、避免資源錯配與浪費，是其能否讓多元化真正落地見效的關鍵。

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