為什么科技公司反而成為傳承樣本？

近日，有“家族風險護衛官”之稱的國內知名律所德諭澤發布的一份《2025中國上市公司最佳傳承100》榜單，在企業家圈層引發了震動。

這份榜單的特別之處，在于它并非又一張“財富榜”，而是國內首個以“傳承力”和“風險管控”為核心標尺的評價體系。

當福耀玻璃、長實集團、安踏等傳統意義上的“家族企業”高居榜首時，市場的反應尚在預期之內。

然而，當一個更值得深究的信號浮出水面時，我們不得不重新審視“傳承”二字的定義。

這個信號就是：美團（第6）、騰訊（第7）、網易（第18）、小米（第20）、拼多多（第40）、阿里巴巴（第64）、京東（第83）、理想汽車（第93）……一大批中國最具代表性的科技與互聯網公司赫然在列。

這帶來一個極具反差感的疑問：這些公司大多成立不過一二十年，創始人正值當打之年，且其股權結構從誕生之初就深受風險資本影響，高度分散且復雜，為何它們反而成為了“最佳傳承樣本”？

民企傳承之困

要理解科技企業上榜的“反常”，必須先看清傳統民企傳承的“正常”之困。

“富不過三代”的魔咒，在中國民企四十余年的發展史上，正迎來第一次大規模的集中考驗。德諭澤榜單顯示，上榜企業實控人的平均年齡已達62.3歲，60歲以上的占比高達六成。這意味著，中國企業界正集體站在這場萬億規模“大考”的懸崖邊緣。

這場大考的殘酷性，在2024年和2025年展現得淋漓盡致。

在德諭澤主辦的論壇上，其創始人高鳴飛提及的數據令人觸目驚心：娃哈哈與杉杉集團的創始人先后離世，企業瞬間陷入風波；居然之家汪林朋的縱身一躍，更是折射出第一代創始人所背負的巨大壓力。傳承之痛，已非遠慮，而是近憂。

傳統民企的困局，根源在于其賴以成功的“家族式管理”模式，在傳承節點上，正異化為企業最致命的風險點。

個人色彩濃厚的管理模式與法治化治理的困局暴露無遺。

大多數第一代民營企業家，是依靠超凡的個人能力、權威和“拍腦袋”的決策效率，從市場競爭中殺出來的。

這種高度依賴創始人個人權威的模式，在企業規模化、規范化的今天，本身就是巨大的風險源。一旦創始人健康出現問題或驟然離世，企業決策中樞便瞬間真空。

隨之而來的是“親緣”與“賢能”的用人之困。

全國工商聯前專職副主席莊聰生在論壇上指出，家族企業“用人唯親”的慣性，導致外部優秀人才難以進入核心管理層。當二代“接班意愿不強”或“能力不足”時，企業便會陷入“無人可選”與“不敢放權”的惡性循環。

而最致命的，是“家事”與“公事”的產權之困。莊聰生提到，大量家族企業“產權不清晰”，個人財產與企業財產混同，家族成員間的股權沒有量化。

這顆“定時炸彈”在創始人在世時尚能壓制，一旦進入傳承程序，極易引發“夫妻反目、父子成仇”的內斗，最終導致企業在爭產中走向沒落。

德國赫爾曼·西蒙商學院的林惠春院長將其形容為“鴕鳥政策”與“開盲盒賭運氣”——高達76%的家族企業沒有明確的頂層設計，創始人們不愿談、不敢談，最終將風險留給了未來。

當創始人的個人權威消失，“親緣”的紐帶斷裂，“產權”的歸屬模糊，企業的崩潰便只在朝夕之間。

這正是中國民企傳承最真實的困局。

未來突圍之路

在傳統困局的映襯下，科技企業的上榜，便顯得尤為刺眼和關鍵。

它們提供的，正是未來突圍之路的解題范本。

必須明確，德諭澤的“最佳傳承100”榜單，評估的不是創始人何時退休，也不是二代是否接班，而是基于“七力模型”（控制力、經營力、治理力、風控力、永續力、勝任力、凝聚力）所量化的企業“傳承力”。

科技企業為何能在這套模型下獲得高分？答案其實也很簡單。

首先，從業務角度來看，它們就“生而現代”，在公司治理力與風控力的先天構建。

與傳統企業依靠家族積累“滾雪球”不同，科技企業從誕生之日起，就是現代科技與最現代化的企業制度的產物。

它們一路從天使輪、A輪、B輪走到IPO，持續接受VC、PE等外部股東的嚴苛審視。這套“外力倒逼”的機制，迫使它們必須在創業早期就建立起相對規范的董事會制度、財務制度和法律合規體系。

它們沒有“家族”可以依賴，只能依賴“制度”。因此，在榜單看重的“治理力”與“風控力”兩大維度上，它們天然占據優勢。

更重要的是，科技公司在一重重市場突圍中，重構了“控制力”——從股權集中到制度鎖定。

傳統企業主癡迷于100%的股權控制。而科技企業的創始人，在經歷多輪稀釋后，持股比例往往不高。但這并不妨礙他們通過“雙重股權結構”（同股不同權）、“合伙人制度”等現代法律工具，實現對企業的絕對“控制力”。

這一點至關重要。

它向所有民企展示了“所有權”與“控制權”可以分離。傳承企業，不等于必須原封不動地交出100%的股權和財富。

通過頂層設計，創始人完全可以在稀釋股權、引入資本、激勵團隊的同時，將企業的“方向盤”牢牢鎖定在自己或指定的“傳承體系”手中。

而現在，在傳承問題成為民營企業的關鍵問題時，它們還定義了“系統性接班”——“勝任力”的團隊化。

傳統企業傳承的難題是“找人”，即找到一個能復刻創始人能力的“完美二代”。而科技企業的傳承，展現的則是“建制”，即構建一個不依賴任何單一強人的“勝任力”團隊。

無論是阿里的合伙人制度與“LP”輪動，還是騰訊的“總辦”與干部體系，它們實質上都在踐行一種“系統性接班”。

企業的“勝任力”被分散到了一個“職業經理人團隊”和一套“企業文化”中。這套系統的韌性要比單純依靠某一位二代企業家要穩固得多。

從這個角度來說，德諭澤這份榜單，與其說是一份排名，不如說是一份“戰書”——它挑戰了我們對“傳承”的固有認知。

在民企傳承的深水區，最大的風險已不是“二代愿不愿接”，而是那套依賴創始人權威的管理系統，能否在創始人離場后依然存活。德諭澤創始人高鳴飛律師提出的“險商”概念，戳破的正是這種“鴕鳥式”的僥幸。

科技企業無意中提供了另一種解法。它們并非天生就為傳承做好了準備，相反，它們是“被迫”在資本的審視下，早早地完成了治理、風控與控制權的制度化構建。它們不是在為“某個人”接班做準備，而是在為“系統”本身的存續打基礎。

這種“無心插柳”，恰恰可能是中國民企走向“百年老店”最值得借鑒的“有心之舉”。

畢竟，相比于“苦尋一個接班人”，構建一套“無需特定強人亦可運轉”的現代企業制度，或許才是穿越周期、真正實現永續的答案。