專訪徠芬葉洪新：我想要證明自己不只能做大牌平替，而是有創新能力

2025年5月，在公司成立6年時，徠芬發布了第三個新品類——兩款剃須刀，研發這些產品花了4年時間。

這遠遠超過了他們對吹風機和電動牙刷的兩年研發時間，以至于在發布會現場，有記者提問：“雷軍造車也就三年……之后考不考慮不這么‘使勁’研發、而是及時跟進消費者需求？”

很顯然，葉洪新想要下一個超級爆品，并希望它足夠完美——最好無限度接近他高度贊賞的蘋果產品。

葉洪新不斷地對外推銷這個產品的精細程度：4年里有兩年半時間都在研發電機，機身用上了CNC（數控加工）工藝，后者因高成本和低生產效率而常被應用于航空航天等領域的精密儀器上。

2025年5月，徠芬剃須刀新品發布會現場，這是這家公司成立6年來發布的第三款產品

發售之后，剃須刀有個別顏色一直缺貨，原因是徠芬又做了一個自己沒做過的品類，同時又想要高精細度的產品。這導致供應鏈在最初幾個月經歷了不斷被調試的過程，初期的生產良率和加工效率低。

另外，相比其他大牌，他們在大型供應商面前并沒有足夠的優先權。這件事直到近期才有所好轉。

徠芬是怎樣走上這條艱辛的“證明自己”之路的？這需要回溯到令他們一舉成名的高速吹風機產品。

2021年，在徠芬研發出吹風機高速電機、發售第一款高速吹風機時，成為了做“戴森平替”最知名的國產品牌。

也是在那前后，抖音等直播電商興起，這催生了一批以線上營銷見長的小家電品牌。因為無孔不入的社媒營銷，它甚至被評價為重營銷、輕產品。

但無論如何，短時間內，人們很快知道了這個強調“技術普惠”的、生產“戴森平替”的公司。從2021年到2024年，徠芬在全球的年銷售額從1.5億元漲到了41億元。

徠芬吹風機SE2，是徠芬的爆款產品，以高質價比被消費者認可

爭議隨之而來，除了“重營銷”之外，最被詬病的是“抄戴森”，即便徠芬自主突破了高速吹風機的電機技術，但戴森仍是第一個創造出這樣產品的公司，后來者也都是追隨者。

此外，徠芬高速吹風機的外觀還與戴森高度相似，這讓爭議一直沒能平息。其出海之路也曾受這種爭議的阻礙：在2024年的柏林國際電子消費品展覽會（IFA）上，應戴森的要求，德國當地法院以侵權為由沒收了徠芬的樣品。

這成為徠芬“證明自己”之路開始的契機。創始人、產品經理葉洪新想要證明自己不是只能做大牌平替，而是有創新能力。

徠芬創始人葉洪新

牙刷和剃須刀都是葉洪新的自我證明之作。與吹風機相比，他們在產品原型上做了更多改良，例如把市面上普遍采用的振動模式改為了掃振模式，更加還原手動刷牙的動作。

除此之外，他們還強調所有的產品都由徠芬自己的工廠加工，同時比同行多做的，還有自制部分重要零件，用上更精細的技術和材料。

到這一步，徠芬已經走上與其他中國小家電公司不同的道路。

2010年前后，隨著線上購物和營銷的興起，小熊、德爾瑪、新寶電器旗下的摩飛等小家電品牌開始進入大眾視野。

這些品牌多數源于廣東（尤其是順德）早年的家電代工企業，當時他們的優勢是用酸奶機、養生壺等之前不常見的品類獲客，但產品設計和制造的技術仍處于ODM階段。

也即，整合自有工廠和上下游，依靠已有技術，根據場景化使用進行外觀改良，以短期、快速、大量的SKU獲利。

也是在那前后，小米提出了“小米生態鏈”的概念，通過對一些企業的投資和管理，做出了一批平價、外觀統一極簡的小家電，但小米的貢獻更多在于渠道而非技術創新和制造。

尤其在疫情之后，中國小家電行業一直缺乏一家以技術革新為導向的公司。一方面，之前出現的小家電品牌往往追求快速出品，導致產品技術創新有限。

同時，中國強大的制造業和方便的線上購物系統催生了無數的“白牌”產品，它們模仿熱門產品外觀，主打低價消費。

另一方面，像美的、格力這樣的大企業除了關注大家電，會把關注點投在機器人、工業技術等更大的領域，而沒有在日常小型消費產品上細致研究。

相比這些公司，徠芬在設計和研發上都投入了更多精力，甚至有時是用消費電子產品的標準做小家電。這是這家公司的獨特之處——他們重做了曾經被國產品牌忽視的、認為不值得投入的小品類。

中國普通家電公司的研發投入平均比重是3%-4%，葉洪新告訴《第一財經》YiMagazine，他們今年的研發投入比重是5%，并且為了提高產品力，希望能將這個數字提高到10%。

回溯設計歷史，戰后日本的許多產品如相機、汽車、電吉他等就曾經被歐美市場斥責抄襲，廉價制造曾是其產品的代名詞。

但隨后，這些品牌快速覺醒，深研技術和外觀革新，最終在全球市場樹立了高品質的品牌形象，這個過程花費了20-30年的時間。

基于已有日用產品來創造的案例也有不少，它們往往因為創造性和洞察打開新的市場。

例如索尼曾將記者用的錄音機改成大眾聽音樂的“隨身聽”；無印良品將壁掛音響改良成了像壁掛風扇一樣的拉繩式，迎合了大眾“伸手拉”的動作習慣。

徠芬擁有甩脫“模仿”帽子且把日用產品做好的野心，但與以上案例相比，其自證的兩款產品并未提供這類“顯而易見”的革新。這種不上不下的情況，讓徠芬的創新之路又陷入困局。

一方面，產品如果不建立起足夠的技術壁壘和設計的獨特性，會繼續陷入“抄襲”的爭議中；另一方面，市場上同類產品的競爭激烈，而他們在離真正的“低價”優勢越來越遠。

從模仿到自我創造，市場不會給徠芬太多時間，它需要快速調整。

2023年徠芬發布的掃振電動牙刷就曾因為使用體驗不佳而在社交網絡上遭遇惡評，葉洪新認識到管理和人才的問題——產品性能不良只是表象，反映出的是研發、品控能力不足，以及他對公司管理經驗的缺乏。

由此，徠芬進入了“痛苦的調整期”。

剃須刀和電動牙刷是徠芬希望走向產品創新的品類

兩年時間里，徠芬經歷了較大的人事變動，這導致我們在采訪過程中接觸的徠芬員工入職時間都在兩年之內。

其中，有不少都有“大廠”的工作經驗，例如來自蘋果的產品負責人，以及有格力和美的背景的生產負責人，葉洪新也樂于對外介紹他們的背景。

但是，即便蘋果產品優秀，它并不能作為徠芬完全的模仿對象，其中一個原因是徠芬目前做的是生活日用家電。

本質上，電子產品提供虛擬世界的享受，而日用品解決現實生活中的問題，這兩種不同的思路可能導向不同的產品選擇和設計。類似地，成熟的美的、格力，以及成長在深圳的各消費電子品牌，都不會是徠芬的參照。

徠芬在深圳的線下店，其展陳和室內設計采用了“蘋果”式的簡潔線條

作為一家有野心做“好產品”的本土創業公司，徠芬需要在當下找到一條自己的路，但這條路還不夠明確——

是更接近生活用品，還是更接近消費電子產品？如果都要，如何在產品、供應鏈和團隊管理方式上融合和兼顧？如果一個公司的使命不再只是“技術普惠”、把大牌的產品重做一遍，它要做什么、能做什么？

以下是《第一財經》雜志與葉洪新的對話。

Yi：先講講新的剃須刀做到了什么樣的技術創新吧。

葉：我們在發布會上談到過，是“用精密儀器制造的思維，從頭再造一把剃須刀”。

首先我們用上了全新的、自己研發的直線電機。

現在市面上常見的剃須刀形式是旋轉式，另外一種則是往復式，后者清潔效率更高，但是有剃須阻滯感強等痛點。直線電機以往常被用在工業領域，它精度高、反應速度快。

我們自研的直線電機用在往復式剃須刀上后，之前常見的問題就能被解決。能夠改善用戶體驗的還有穹頂結構的刀頭、三刀頭系統，它們能夠優化側面剃須、不同長度剃須的體驗。

除此以外，鋁合金外殼我們用上了CNC工藝，它之前也常被用在航空航天等精密制造領域。我們希望能通過這些創新提高產品的精致程度，改善一些常見痛點。

Yi：你們并不是做特定種類的產品，比如做完吹風機并不是繼續做卷發棒之類的美發產品，而是做牙刷和剃須刀；并且，外界傳言徠芬會考慮擴展一些非個護品類。你選擇品類的原則是什么？

葉：我覺得首先是我們面向的人群還是有一致性，另外現在的產品還屬于個人護理電器，這個大方向不變。

之所以選擇剃須刀，還是和市場規模有關，卷發棒的市場規模是30億-40億元，剃須刀則達到110億-120億元。未來選擇其他品類，是因為個護家電里沒幾個品類，市場規模比較大的就這幾個，所以我們只能往外拓。

明年我們有個大方向，叫 “創新重塑生活”，“生活方式”需求是我們的方向，所以也可能會把很多其他生活用品囊括進來。

Yi：但這些產品的賽道都很卷，你怎么考慮的？

葉：我們在產品立項時，除了考慮市場規模，更重要的是看我們能不能讓產品體驗變得更好。如果我們做了個相比之前沒什么突破的東西，那再好的賽道我們也不會做，這是浪費社會資源。

如果我們面對一個紅海賽道，但我們的產品在設計上對行業有很大的貢獻、也能改良消費者體驗，那再擁擠的賽道我們也要上。

Yi：目前，徠芬的產品都是在已有的產品類型上做優化，有沒有考慮創造一個新的品類？比如降噪耳機，或者像1979年索尼推出的walkman。

葉：新品類的創造是所有做產品的人最希望去做的事情，我相信沒有一個企業不想這樣，做不到只是因為這件事挑戰很大。

地球上有七八十億人，你能想到的很多需求其實已經有東西在滿足了，但它可能需要被優化和迭代，有些優化力度大、有些小。

舉些例子，連蒸汽機都是改良出來的，并不是原創；現在機器人很火，但機械臂在行業里已經被應用多年。我們做掃振式的電動牙刷，相比從前旋轉振動式的牙刷也算是一個新東西，即便它們都是電動牙刷。

Yi：徠芬自研了電機技術，理論上如果已經做了技術創新，中國的制造業很擅長提供多種外觀，多數中國公司會選擇給產品做一個和競品不同的外殼。

葉：事情不是你說的這樣。

很多良好的設計一直沒被超越，比如特斯拉最先在車內只保留一個大屏幕，現在很多車都跟進；相似的還有奔馳早期的懷擋，現在也在很多車上應用。更普遍的就是蘋果手機的元素，它的設計太好了，很難被超越。

對很多做產品的人來說，你要么就接受更差，要么就接受和好的設計很像，畢竟你的對手太厲害了，他們已經找到了很好的解決方案。

很多為了與對手不同而做的設計也沒經受住時間的考驗，比如前幾年有些國產手機屏幕兩邊是曲面，因為比較炫酷、有賣點，但是體驗并不好。

最終，現在也沒什么廠商這么做了，又回歸了正常的屏幕。所以，面對一個已經是最優的設計時，人們往往選擇跟進，除非能找到更好的選擇。我認為我們的牙刷和剃須刀這兩個產品在外觀上就找到了更好的選擇。

Yi：外界也有聲音說你們的產品包裝和蘋果相似，為什么？

葉：我也買過國外其他品牌的手機，發現包裝都不如蘋果好。比如最近我買的一個，缺點在于連接處有縫、導致凹陷；紙張硬度太軟，還會留下粉末。與蘋果使用封條密封不同，這個品牌用的是塑料膜，會不太環保。

我們在設計時其實找到了比蘋果效果更好的包裝，但它的成本比現在這個多50%，這個又是我們很難接受的。

所以我被很多人問過這個問題，我當然想有更好的設計，但是在原創過程中我繞不過那個最好的選擇，因為現在這個包裝做到了可降解、高效率、低成本。那我就接受被罵吧。

Yi：在做蘋果的粉絲、學習它之后，你要怎么去找到自己的位置？

葉：我覺得學要學到精髓，提高認知，才能給自己下一步創新打好基礎。不然的話，抄都會抄出個二流的產品。

另外就是剛才提到的，既然無法做到從0到1創造一個產品，那可以學習現有產品的優勢，加上自己的一點優勢，做出優化，并逐漸往創新的路上去走。

最近我們也開始做線下門店了，開始思考什么是好的裝修。

看了很多國內外電子、家電產品的門店，還是繞不開蘋果，比如燈光的色溫、桌子的高度，以及桌子是否可以兼具實用性和美觀，他們全都探索了一遍，有了很好的解決方法。

不過，我們還是在門店放了我們自己設計的桌子，平穩、簡約、功能性強。我想我們做出了一個繼蘋果之后第二好看的桌子，肯定是有創新的，但是目前還很難做到比蘋果好。

Yi：一個產品改良到什么程度，你就覺得創新度夠了，可以上市？反之，有沒有過什么失敗的案例？

葉：一款產品就是一個工具，它的核心功能需要幫人解決一個重要問題。我們衡量一個產品進化多少，就是看它在解決核心問題時優化了多少。

比如一般剃須刀剃三次能干凈，我們能做到剃兩次，那就是效率提高了；有些剃須刀用完會導致下巴紅腫，我們可以避免，等等。如果有好幾個能夠解決痛點、癢點的細節，我們可能就會計劃讓它上市。

我們有過蠻多做了研發但沒上市的案例。比如在2022年我們做過一款激光脫毛儀，它的脫毛效率很高，只需要一次就能脫干凈。

但弊端在于，因為脫毛效率高，激光照射皮膚時會有點痛感。我想用脫毛儀的多數是女性，她們對痛感的接受程度不一定高，這讓我覺得項目風險太大了，最終還是停掉了這個項目。

Yi：到現在為止，剃須刀的銷售達到你在5月發售時的預期了嗎？

葉：（截至9月）整體肯定是沒達到預期的。根本原因就是我們的產能不足，導致很長時間缺貨。

Yi：為什么會產能不足？現在擴大，或者說控制產能的最大問題在哪里？

葉：這款產品是我們歷史上做過的最精致的產品，在各個流程上都有挑戰。

因為做的是新品類，所以很多原材料供應商是和我們第一次合作；與此同時，徠芬產品有很多零件是我們自己工廠生產的，在零件生產、組裝、測試等環節，生產人員也在因為這個高要求的產品而磨合適應。

我們工作群里前五個置頂問題全是產能問題。

比如最近剃須刀外殼的產能跟上來了，但是另一個零件又跟不上。我們的供應商有很多國際品牌的訂單，那我們就要往后靠了。和大廠合作就是當我們面對他們的大客戶時，沒有足夠的話語權。

不過好在“雙11”之前這些問題解決得還行。在10月中旬開始的促銷活動中，我們在各電商平臺的表現還不錯，比如在天貓獲得了剃須刀單品銷售額冠軍。

Yi：我記得你在5月發售剃須刀時，就對虧本有預期。你能承受虧多久？

葉：國產剃須刀過去的平均價格低，因此可能會有相當一部分消費者習慣認為，就算產品的工藝好、效果好，又能怎樣？所以我也不敢定更高的價格。

目前產品還在上新階段，廣告投放會多，所以當下幾個月會（盈利）艱難。但后期這類成本會減少，我期待“雙12”之后能夠打平，甚至盈利。

Yi：聽起來你需要再次讓消費者認識徠芬，再考慮賺錢。

葉：現在很多企業和我們狀態很像，就是一個新品上線，很難馬上盈利。比如消費者在此之前還認為我們是做吹風機的，覺得我們做剃須刀是外行、不專業，讓他們承認我們是很花時間的。

Yi：你之前一直對外說想證明自己。做出牙刷和剃須刀之后，覺得這點達成了嗎？

葉：達成了，睡覺都踏實點了。近期還是有人說我們的剃須刀是抄襲松下，我們嘗試過自證，但是我還是會看到很多評論一口咬定是我們抄襲，我心里還是挺難受的。

有同事鼓勵我可以多發聲說這件事，但現在我也不想在這些事情上做過多解釋，覺得有點無聊，還是做自己的產品吧，流言蜚語會隨著時間消散的。

Yi：有人說現在徠芬還是在靠吹風機賺錢。這是真實的嗎？

葉：是的。我覺得賺錢真的好難，就是我已經在認真做東西了，但是仍然難。其實現實有點諷刺，就是很多消費者說“這個企業良心”的時候，背后意味著這個企業賺不到錢。

2023年我們發布了電動牙刷，定價299元不算低，但事實上，研發和生產成本還是高，還需要考慮售后費用、公司運營費用。不久前也抉擇過是停掉項目，還是漲點價繼續做。

Yi：我們聽到一種說法是因為牙刷的銷量不夠，無法量產，所以工廠虧損。

葉：不是量的問題。我們的牙刷2023年年底發售，第二年前幾個月就已經與行業第一的銷量拉齊了，產線是滿負荷運轉的。

牙刷之所以不理想，一是因為定價低。二是有一些產品的綜合問題暴露出來，比如因為刷頭沒有包軟膠，導致消費者刷牙的時候容易打牙；一些充電接頭接觸不良、按壓靈敏度不足之類的問題。

現在消費者對產品的要求很高，你真的不能有太明顯的短板。所以在社交網絡上留下了太多對我們產品質量的罵聲。對這個，我是接受的。

這些產品問題，我個人認為只是表象，它反映出的是一家公司系統的研發水平、品控能力不足。

所以過去的這一兩年時間，我們整個公司都在大調整，花了大量的錢提升工程師的水平、設備精細度，優化測試的方式——雖然我們表面看上去沒什么動靜，但是背后經歷了痛苦的調整。

現在，剃須刀可以做到3萬臺零故障，這個良率遠高于上一款電動牙刷，我們的第二代牙刷會打一個翻身仗，投資兩千萬元的可靠性實驗室已經完全運作起來。

這個實驗室就是用于產品測試的，其中包括機械強度、老化壽命、電機性能等超過100項測試類目。3萬臺零故障的剃須刀就是從這個實驗室里走出來的。同時，第二代牙刷也會給用戶更完善的售后保障。

Yi：“痛苦的調整”，具體做了什么？

葉：過去整個團隊的認知都沒達到足夠高的水平，我當時覺得這個產品做出來已經很不錯了。

即便在努力追求好品質，但是我們的產品設計和測試的嚴謹性、科學性都不夠。產品被驗過了，卻缺少對樣本量、測試的具體項目和每組數據的深入推敲。

過去兩年，我們對研發、生產團隊做了系統化的人力變革，招募了很多從大公司來的人，比如這次剃須刀的產品負責人就是曾經在蘋果負責手表產品的。

在整個公司實力不一樣了之后，我們對供應商也提出了更高的要求，比如剃須刀有7家蘋果供應商。所以，我對產品上游、自己和團隊都有把控，我就比較安心。當初電動牙刷也怪不了別人，只能怪自己。

Yi：團隊換血肯定會有一些困難的事，你現在應對得怎么樣？

葉：我很累。我一天有十多個會，需要去解決新老團隊融合的陣痛。比如老團隊有一些歷史問題沒解決，新人會抱怨。想做好企業，做產品固然重要，但背后還是組織的能力。而組織能力，其實就是我選人的認知水平。

如果一個企業在這件事上厲害，產品才能做好，傳播才能跟上。所以很多人說企業的天花板就是創始人的天花板，尤其是比較重創始人的公司。

Yi：有沒有想過找個更擅長管理的合伙人？

葉：我也一直在找，但找到滿意的人還是非常難的。另外我也不能逃避，我現在還是要解決企業里的所有問題，我不能指望找一個人來問題就解決了。沒辦法，我是CEO、創始人，我的股比高，屁股決定腦袋，我就會主導事情。

如果在一個企業里工程師設計了很好的方案，但老板審美差、權限高，那好東西還是做不出來。所以，我作為創始人，還是得提高認知。

Yi：十多年前，中國已經有一批小家電品牌開始關注人的生活所需了。徠芬想做什么不一樣的事嗎？

葉：幾十年前，中國人開始經歷家電的“從無到有”，那時候大家用的多是海外品牌。也有一些老牌的國產家電做到了這點，后來更多國產品牌開始做產品迭代的工作。

在這個過程中，小家電的產品質量從60分，開始向更高的分數邁進，還有了生態鏈這種供應鏈上的創新。

但如果蘋果的產品是 95分的話，國內的小家電還是不夠極致，多數只能做到70分。我想我們還能繼續升級，至少在設計、技術和工藝創新上能做到85分。

Yi：中國供應鏈常見的情況是，做出一個質量達到60分的產品并且量產是不難的，但想要做出更高質量甚至滿分的產品，是特別難的。

葉：其實供應鏈比研發、市場的工作簡單太多了。做工廠，說白了就是要講究效率，比拼的是設備的效率。因為現在這個時代，人工的價格、效率是透明的，市場上的價格如果是每人每小時20元，就比較難找到更便宜的勞動力。

而且從技術上來講，手工占比也比較低，全自動、半自動機器占據了大部分生產流程。

我這幾年也逐漸認識到，自動化就是工廠的關鍵。在組織架構上，我最近從國內外很多知名制造型企業以及果鏈等優秀公司引進了人才，他們都對工廠自動化有很豐富的經驗，設備可以24小時工作，這才是真效率。

但最大的問題在于要研發設備，因為大部分設備沒有現成的。如果要投入研發，那就需要產品有一定的銷售規模，不然我投入研發就沒意義了。

所以這就是為什么我要做超級爆品，因為它有穩定的市場需求，這樣就可以有錢做設備、降成本，形成一個正循環。

Yi：想要更大的話語權，重要的還是建立品牌，也是個要提升綜合實力的過程。

葉：這是肯定的。我現在運營企業幾年了，我的心得是企業要有利潤，從產品想法產生到產品被使用、售后，直到最后下架，這個過程中有至少100個關鍵點需要注意，每個關鍵點必須都是高分，才有利潤。

我們作為一個創業公司，要學的東西非常多，這就是我為什么每天很焦慮也很痛苦，這是我的必經之路，我跑不了。

Yi：你個人做品牌的動力和方向是什么？

葉：我一直是個比較自卑的人，從小成績不好、家境很差，所以我一直想改變自己，讓大家認可我，這曾經是我做事的最大動力。

好不容易做出了吹風機，被很多人說是抄襲戴森的，那還是沒被認可，所以我就要努力做出更好的東西。這就是我發自內心改變自己、證明自己的一個動力。

還有一個動力，就是我看了太多外國博主的視頻，對于中國產品的評價不好。

其實這些年我們中國的產品已經越做越好了，從手機到汽車，還有掃地機器人等。我也快40歲了，也有一定的創新、制造和品牌能力，也想做點好的產品出來。

所以說到企業最終的發展方向，我提到“創新重塑生活”，就是能夠設計和制造讓人日常生活變好的產品?，F在很多公司在做汽車等核心品類，就像當年的手機一樣，對于日常的、非核心的產品不會投入研發創新。

我們就是想重新把生活用品創新改造，給消費者新的體驗。比如我們前幾年的電動牙刷已經在原本的行業基礎上有了創新，但不夠完美，我還會出第二代去改變它，我覺得我這人還是非常有毅力的。

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*本文來源于第一財經YiMagazine，作者任思遠，編輯張云亭。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業創始人社群。