悶聲發(fā)大財(cái)?shù)牟┰＝颖P星巴克

星巴克賣掉了其在中國(guó)業(yè)務(wù)60% 的股權(quán)，接盤方是博裕投資。

交易完成后，星巴克計(jì)劃在中國(guó)擴(kuò)張至兩萬(wàn)家門店。這一數(shù)字將超過(guò)它在北美的門店總數(shù)。

星巴克首席執(zhí)行官 Brian Niccol 表示：

“博裕資本深厚的本土知識(shí)和專業(yè)能力，將幫助我們?cè)谥袊?guó)加速增長(zhǎng)，尤其是在進(jìn)入更小城市和新區(qū)域時(shí)?！?/blockquote>

這次合作的宣布，讓人們重新注意到那個(gè)低調(diào)多年的名字——博裕投資。

十三年前，長(zhǎng)者在北京會(huì)見(jiàn)星巴克創(chuàng)始人舒爾茨。那場(chǎng)會(huì)面之外，外界對(duì)兩者的淵源幾乎無(wú)從考證。博裕過(guò)去行事極為克制，鮮少出現(xiàn)在公眾視野，而這次高調(diào)入局星巴克中國(guó)，直接拿下控股地位，堪稱風(fēng)格突變。

博裕資本的故事，本身就是中國(guó)私募行業(yè)的傳奇。

它成立于2011，總部在香港。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)由幾位重量級(jí)人物組成：聯(lián)想集團(tuán)前CFO馬雪征，中國(guó)平安前總經(jīng)理張子欣，以及曾任 Providence Equity Partners 高管的童小幪。

博裕成立后，很快便吸引了淡馬錫和李嘉誠(chéng)基金會(huì)等國(guó)際資金的青睞。

短短幾年，它在資本版圖上留下了深刻印記。

投資名單幾乎涵蓋中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的半壁江山：阿里巴巴、螞蟻集團(tuán)、美團(tuán)、快手、網(wǎng)易云音樂(lè)、滴滴出行……

這些投資大多發(fā)生在企業(yè)早期或轉(zhuǎn)型階段，博裕在其中起到了關(guān)鍵作用。它不僅押中了賽道，更推動(dòng)了中國(guó)電子商務(wù)、移動(dòng)支付和現(xiàn)代物流體系的形成。

快手與網(wǎng)易云音樂(lè)的成功投資，也讓博裕在數(shù)字化消費(fèi)、社交媒體生態(tài)、線上內(nèi)容與流量邏輯方面積累了深厚經(jīng)驗(yàn)。

而這，正是星巴克中國(guó)最明顯的短板。面對(duì)瑞幸、Manner等本土品牌時(shí)，星巴克的數(shù)字化靈活度與本地生態(tài)整合力都明顯不足。

中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，星巴克自己開拓下沉市場(chǎng)很吃力。這條過(guò)江龍現(xiàn)在找個(gè)地頭蛇帶路，利用它對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深度理解、人脈和資源，可以更快開店、更快做本土化創(chuàng)新。即使賣出六成股權(quán)，還可以繼續(xù)收品牌費(fèi)，只要以后能賺錢，還是劃算的，總比股權(quán)全部攥在手里天天虧要強(qiáng)。

對(duì)博裕來(lái)說(shuō)，星巴克是全球知名品牌，在中國(guó)口碑和形象都不錯(cuò)。只要不犯大錯(cuò)，星巴克未來(lái)肯定能在中國(guó)賺很多錢。

博裕的資金結(jié)構(gòu)，也與傳統(tǒng) PE 有明顯不同。

它的主要資金來(lái)自主權(quán)財(cái)富基金、保險(xiǎn)資金與長(zhǎng)期資本池，投資周期往往可拉長(zhǎng)至10年甚至更久。這使得博裕更像是一個(gè)長(zhǎng)期合伙人，而不是短線套利者。這種時(shí)間維度上的穩(wěn)定性，恰好與星巴克的“萬(wàn)店計(jì)劃”相匹配。

博裕的第一桶金，來(lái)自 2011 年收購(gòu)的日上免稅行。

當(dāng)年，博裕出資約 8000 萬(wàn)美元收購(gòu)其 40% 股權(quán)，給公司估值 2 億美元。到 2013 年初，日上估值已飆升至 8 億美元。如果按專業(yè)人士的評(píng)估，真實(shí)估值可能在16 億美元左右。

2012 年，它加入中投牽頭的財(cái)團(tuán)，參與馬云回購(gòu)雅虎所持阿里股份的交易，為那筆71 億美元的巨額融資募集部分資金，并由此獲得阿里巴巴 5.6% 股權(quán)。這樁投資后來(lái)被證明是中國(guó)資本史上最成功的案例之一。

博裕的創(chuàng)始人至今仍保持低調(diào)。今年不到四十歲的他，早就在圈內(nèi)聲名鵲起。熟悉他的人說(shuō)，他并非那種只靠人脈做事的人。每逢談判，他都親自梳理企業(yè)數(shù)據(jù)與市場(chǎng)模型，這是他在高盛工作時(shí)養(yǎng)成的習(xí)慣。有朋友說(shuō)：“很多像他這樣背景的人，是不愿做這些事的。”

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