星巴克“學步”麥當勞

撰文| 胥 植

編輯| 吳先之

從去年底星巴克釋放“探索戰略合作伙伴”的信號，到今年5月正式啟動出售中國業務程序，這場持續近一年的拉扯，終于塵埃落定。

博裕資本脫穎而出，以40億美元價格成為星巴克的“中國合伙人”，雙方將成立合資企業，共同運營星巴克在中國市場的零售業務。根據協議，博裕將持有至多60%的股權，星巴克保留40%，同時繼續作為品牌與知識產權的所有者和授權方。

星巴克預計，其中國零售業務總價值將超過130億美元，包含出讓股權所得、保留的40%權益價值、未來多年的授權收益三個部分。

這是一場“雙向選擇”，有知情人士透露，一是博裕“出價最高”，二是星巴克看中了博裕在零售領域和消費賽道較好的資源和經驗。

星巴克CEO倪睿安（Brian Niccol）表示，“博裕在本地市場的經驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新型區域的拓展。”

在近年來的一系列努力之下，盡管業績已經有所回暖，但星巴克依然還是低頭了，西雅圖總部終于開始坦然面對星巴克在與本地玩家競爭中的不利，并將破局的希望和主導權拱手讓給“地頭蛇”。

這是星巴克的一次妥協，但絕非一次認輸——引入本地資產管理公司，本質目標是為了更好地打下一場仗。雙方定下了一個相當激進的目標：將星巴克中國門店規模逐步拓展至2萬家，而目前規模為約8000家。

看起來，星巴克似乎想要重走另一個連鎖巨頭麥當勞的“取經路”，從各方面來看，兩者的變革路徑也高度相似。不同之處在于，星巴克的選擇略為被動，其面臨的競爭激烈程度也遠比麥當勞大得多，想要復制麥當勞式“狂飆”，星巴克還需要做更多努力。

最后的一張好牌？

在正式出售中國業務之前，星巴克并非沒有做出過努力。事實上，近年來星巴克一直在本地化方面努力迎合中國市場的潮流和用戶習慣。

最直接的表現是產品策略的調整，推出更多創新飲品，例如茶咖系列。另一方面，星巴克在幾個月前開啟了系統性降價，平均每款下調5元，最低價格已經打到23元左右，此舉被視作吸引價格敏感型用戶的試水。

同時，星巴克積極推進數字化，擁抱外賣服務，包括在2018年推出專星送服務，今年全面接入京東外賣平臺。在門店創新與場景拓展方面，星巴克推出“星子自習室”，并接連將門店開到敦煌、九寨溝等景區，試圖將“第三空間”搬到更廣闊的場景里。

去年9月，倪睿安的上任也曾被看做“翻盤”的希望之一。這位經驗豐富的領袖，曾在塔可鐘和Chipotel實現了卓越的業績增長成效。其被正式聘用當天，星巴克股票大漲24.5%，足以表明市場對這位新掌門所寄予的厚望。

倪睿安上任后推出了“回歸星巴克”復興行動，核心是產品精簡和服務提升，強化核心體驗。包括改善點單系統、餐具等門店運營細節，并削減過于龐雜的產品線，砍掉約30%的菜單項目等。

總體來看，星巴克的一系列努力有效果，但不多，尤其是在中國市場“水土不服”的局面依然沒有得到本質性反轉。

根據星巴克近期的財報，其中國地區營收和利潤率等核心指標開始出現正向增長，但同店客單價始終處于下滑之中。而在營收增速、門店擴張速度等層面，星巴克中國則被瑞幸遠遠甩在了身后。

從早期剛進入中國市場時的合營，到收回股權獨立運營，再到如今重返合營，星巴克“開倒車”的選擇似乎是其能打出的最后一張好牌了，一切的目的，都為了“再次偉大”。

復制下一個麥當勞

麥當勞此前也曾通過引入中國資本，進行本土化變革，這為星巴克提供了清晰的路徑參考。

2017年前后，麥當勞全球推行輕資產化轉型，中國市場消費潛力巨大但環境復雜，需要更貼近本土的運營模式。因此當時麥當勞以20.8億美元的價格，將麥當勞中國80%股權出售給中信資本和凱雷投資，兩者分別持股52%和28%。

這一決策，是麥當勞全球化布局與本土化需求深度融合的產物，不僅在此后重塑了品牌在中國市場的競爭力，更成為跨國企業戰略轉型的一個模板。

具體來看，資本注入最直接的好處顯然是分散風險，使麥當勞在不增加負債的情況下，得以快速擴大門店網絡。更為重要的是，擁有豐富政府合作經驗和資源的中信，幫助麥當勞打破了本土化瓶頸，實現了一次“蛻變”。

例如此前麥當勞擴張面臨決策鏈條長、響應速度慢，本地玩家能夠在加速選址、降低租金成本、快速應對市場變化等方面充分發揮積極作用。尤其是下沉市場，借助中信這個“中間商”，麥當勞得以在三四線城市優先獲取商業綜合體的優質鋪位。數據顯示，麥當勞在三四線城市門店數占比從2017年的30%提升至2025年的45%。

當然，控股主體的本土化才能帶來決策層面的本土化。在中信加入后，麥當勞的決策重心開始向中國團隊傾斜，在產品效率和創新、消費趨勢洞察、深化供應鏈布局、數字化升級等諸多方面實現了提升。

例如在本土團隊主導下，新品研發周期從全球統一的18個月縮短至6個月；在2020年前后，中國團隊迅速決策擴大外賣范圍，使外賣銷售額占比從30%提升至55%。

盡管持續面臨塔斯汀、華萊士等中國品牌的低價競爭，但麥當勞依然在規模與財務數據方面實現了正向提升，其中門店數量從2017年的2500家攀升至2025年的超7000家，營收也成為全球增速最快的一個市場。

“組團”所獲取的巨大成功，一個更為直觀的印證是麥當勞在2023年以18億美元的價格，從凱雷資本手中“贖回”了28%的股權，溢價率接近250%。

星巴克翻盤的重任，更多落在了博裕資本身上——這家低調的資本巨鱷，在地產資源和政府渠道方面，與中信有著極高的相似度。

此前外界對博裕的了解，主要集中在平安前總經理張子欣，和TPG資本前高管馬雪征身上，后者曾主導了聯想收購IBM這個“超級項目”。

需要注意的是，博裕在科技創新、零售消費、醫療健康等多個賽道頻頻出手，投資過阿里巴巴、網易云音樂、極兔速遞、蜜雪冰城等多個明星企業。

Preqin數據顯示，博裕歷史基金凈內部收益率穩定在25%以上，遠超15%的亞洲私募股權基金平均水平，其中投資蔚來汽車的項目獲得了約4倍的回報。

對應到此次合伙，博裕曾深度參與蜜雪冰城的下沉市場供應鏈搭建，以及萬店擴張策略，這或許正是星巴克當下所急需的經驗。

此外，博裕與多地商業地產保持著深度合作關系，這有助于星巴克在低線城市快速進入“核心圈”。博裕以往的戰略刷新+供應鏈提效+數字化改革能力，也能在成本壓縮、產品創新、跨界聯名等諸多方面為星巴克賦能。

尤其是曾投資過網易云音樂、快手的履歷，讓博裕在中國消費者的洞察和積累上有著顯著優勢，包括數字化生活、社交生態、內容營銷、流量玩法等方面，有希望為星巴克補上這塊與瑞幸相比的最大“短板”。

當然，博裕的助力還不夠，星巴克要真正復制麥當勞的速度，或者還需要更多重量級武器。

“老盾”需要“新矛”

在瑞幸、庫迪等平價“殺手”，以及Manner、M Stand等同類型對手的沖擊下，星巴克的市場份額已從2017年的42%，降至去年的14%。在門店規模上，星巴克不僅遠低于瑞幸的約2.7萬家，也被約1.4萬家的庫迪拉開了差距。

但不可否認的是，在中高端人群中，星巴克仍擁有絕對的統治力。根據不久前的財報，星巴克星享俱樂部活躍會員數創下了2550萬的新高。包括位于多個城市核心商圈的“第三空間”，依然是其他品牌無法復制的資產。

在進一步鞏固高端“護城河”的基礎上，通過產品創新等方式逐步進行“下探”，或許才是星巴克的長遠布局。但從短期來看，要達到2萬家這一目標，星巴克必然要進行更為激進大膽的嘗試。

從友商過往的擴張經驗來看，星巴克最有可能走兩條路：一是運營的輕量化，例如店鋪面積的縮小、裝修的簡化，對應產品定價的降低；二是開放特許經營，借助加盟商來提速擴張，拓展下沉市場。

在此基礎上，如何做好體驗服務和輕量化、非標準化之間的平衡，在不傷害品牌調性和服務口碑的基礎上實現規模的快速躍升，可能是星巴克此后將長期面臨的難題。

作為資本公司，博裕可能會在短期財務數據上更為看重，二十多年8000家店也絕非是其理想中的規模增速，因此兩者間的主導和決策權如何側重偏移，才是星巴克會祭出多大力度“殺器”的核心因素。

星巴克的此次“聯姻”，是其在本土化方面的一次徹底改革，而對于未來的行業競爭格局，也將產生深遠影響。至于博裕能否讓星巴克再次偉大，或許還要取決于星巴克自身的決心，不過可以肯定的一點是，一個嶄新的星巴克或許很快就要誕生了。

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