“阿里味”的山姆，直接把食材精修成菜品“端”給了會員

一張精修的商品圖，一位新上任的前阿里總裁，一場席卷社交媒體的輿論風波，山姆會員們用憤怒捍衛著自己的消費信仰。

“山姆背叛了山姆！”在劉鵬上任山姆中國總裁的第八天，這位前阿里高管在全網遭遇了會員們的集體“聲討”。甚至有用戶整理出投訴模板，號召大家集體向中國沃爾瑪總部、美國山姆及美國沃爾瑪總部反映問題。

一切源于一次看似普通的APP改版——生鮮類商品的簡潔白底實物圖被替換為高飽和度精修圖或烹飪后的成品圖，香蕉橫截面被指形似甘蔗，菠蘿切塊擺盤被調侃為“榨菜”。

這微不足道的變化，卻成了壓垮會員耐心的最后一根稻草。

一場精修圖引發的“血案”

這場風波的直接導火索，是山姆APP的界面更新。

會員們突然發現，熟悉的“簡潔白底實物圖”不見了，取而代之的是高飽和度精修圖或烹飪后的成品圖。香蕉橫截面被拍得像甘蔗，菠蘿切塊擺盤被調侃為“榨菜”。查看商品詳情也變得繁瑣，關鍵信息若隱若現。就是這些看似微小的變化，徹底點燃了會員們的怒火。憤怒的會員們整理出投訴模板，號召大家集體向中國沃爾瑪總部、美國山姆及美國沃爾瑪總部反映問題。更有人直指新任總裁劉鵬，認為這是“阿里味”入侵山姆的鐵證。

面對這場突如其來的風暴，山姆在緊急發布聲明，強調引發爭議的系列調整早在8月底就已啟動測試，屬于平臺常規更新的一部分，與10月27日才正式履職的劉鵬根本沒有關系。

從時間線來看，劉鵬從上任到爭議發酵，實際不足一周。對于山姆這樣覆蓋全國近六十家門店、涉及數千SKU的龐大零售體系，新總裁光是熟悉業務架構就已是不小的挑戰。

但會員們顯然不買賬。

曾經的山姆，中產階級的烏托邦

近年來，山姆通過差異化定位、嚴苛選品策略和會員制模式，成功塑造了中產階級消費符號。在山姆購物，不僅關乎商品品質，更關乎身份認同和生活方式的選擇。

在這里，約4000個SKU的極致精選策略，為會員構建了一個“閉眼買也不踩坑”的消費烏托邦。山姆的盈利不靠商品差價，而是會員費，這意味著它的利益與會員高度一致—唯有讓會員滿意，才能持續收獲續費。

2019年1月，山姆在中國才只有23家門店。到今年年底，門店將超過60家，翻了一倍多；會員數量從2019年的約200萬暴漲至2025年6月的900萬——近乎一座特大城市的人口體量。2024年，山姆在中國市場迎來高光時刻：會員們為其貢獻了超過1000億元的營收，業績占沃爾瑪中國總營收的三分之二。

會員們選擇山姆，是為了省去比價、辨真的精力成本，而非湊滿減的刺激。

山姆能積累千萬會員，很大程度上在于“無需辨偽、無套路”的信任體系。

如今的山姆，迎來信任經濟的黃昏

在此之前，會員們的信任早已出現裂痕。

今年夏天，中國的會員先是被一枚“低糖版好麗友派”激怒。雖然號稱山姆獨家特供，但商品配料表中的起酥油（含反式脂肪）與宣傳的低糖標簽不符。

同時，山姆下架了一批在消費者視角下的高復購產品，如低糖蛋黃酥、楊枝甘露、太陽餅，引起了諸多不滿。

部分商品質量也被質疑品控降級。有網友曬出，同樣是標價36.8元的MM有機大豆，去年買的黃豆是1級質量，今年變成了3級。

更讓會員不滿的是，很多國產商品披上了洋馬甲。如山姆里的盼盼被改成了Panpan，“Panpan法式泡芙”盒子上寫著La Pate a choux（“泡芙”的法文）。

徐福記、喜之郎、衛龍等品牌也紛紛“改頭換面”，以高纖維、低GI、進口風味等標簽重新亮相。

光2024年9月，10天內，山姆連續被曝出5起食品安全問題。從深圳前海店的牛奶包裝附著黑色蟲卵，到常州店鮮肉月餅吃出牙齒，每一起事件都在消耗會員的信任。

這份脆弱的信任契約，如今正遭受前所未有的挑戰。

山姆味VS阿里味

這場風波的實質，是兩種零售模式的戰爭。一邊是山姆代表的“會員中心制”，另一邊是阿里系代表的“流量中心制”。前者信奉的是精選、信任和長期主義，后者崇拜的是流量、轉化和規模增長。

山姆的成功建立在一種“地方性知識”之上—它了解它的會員，知道這些中產家庭需要什么，厭惡什么，愿意為什么樣的價值買單。會員們支付年費，購買的恰恰是逃離這種購物疲勞的權利。

而阿里系帶來的，是一種“通用型技術邏輯”—通過復雜的促銷規則、千人千面的算法推薦、海量SKU和營造緊迫感來最大化轉化率。這套邏輯在淘寶天貓上無往不利，卻與山姆的立身之本格格不入。更有多起阿里收購案例，如口碑、銀泰、大潤發等被阿里收購后逐漸失去行業領先地位，就有網友以極具負面色彩的“行業百草枯”來形容阿里。

會員們真正恐懼的，是“阿里味”所代表的“互聯網電商邏輯侵蝕山姆立身之本的會員制模式”。從會員專屬感，到阿里系那樣的普惠促銷，這種轉變動搖了山姆的核心價值。

山姆正在從一個值得信賴的“全球買手”，轉變為一個用算法算計自己的“流量販子”。

山姆的使命與抉擇

山姆的使命，是完成一場“有溫度的數字化”轉型。它需要證明，自己帶來的不是稀釋山姆核心價值的“阿里套路”，而是能夠強化其“會員第一”承諾的“阿里技術”與“阿里效率”。

真正的數字化升級不應著眼于制造更多“套路”，而應致力于讓“精選”更智能、讓“省心”更極致、讓供應鏈更高效透明。

例如，利用大數據更精準地預測會員需求，優化選品；通過數字化技術提升庫存管理和配送效率，進一步降低運營成本，讓利會員；增強商品信息透明度，建立更堅實的信任背書。

但目前看來，山姆的數字化似乎走上了一條異化的道路—它沒有增強信任，反而在消解信任；沒有提升效率，反而增加了決策成本。

在會員制零售的下半場，數字化能力確實已成為關鍵競爭要素。但如何在不忘初心的前提下完成數字化轉身，是山姆必須面對的課題。

拋開所有的偏見和誤解，山姆確實面臨著一個巨大的挑戰：如何在不破壞山姆核心價值的前提下，推動這家會員制零售巨頭繼續向前發展？