侯毅裴亮共識：“胖改” 非救命稻草 零售終要做好商品

零售終極出路是 “做好商品”，全渠道整合成必選項。

編輯：樂樂

出品：零售商業財經 ID：Retail-Finance

近日，盒馬鮮生創始人侯毅（花名“老菜”）應中國連鎖經營協會（CCFA）名譽會長裴亮邀約，共同參與《財經》人物對談，圍繞零售行業發展趨勢展開深度對話，拆解零售行業轉型痛點，共探未來發展路徑。

作為擁有幾十年零售實戰經驗的行業標桿與行業協會領軍者，雙方聚焦行業熱點、供應鏈效率提升、消費需求變遷等核心議題，為零售行業高質量發展提供了權威視角與實踐路徑。

01 聚焦“胖改”，回歸零售根本，但非萬能解藥

對話中，“胖改”成為核心議題之一。

2023年起，步步高通過“胖改”重獲生機，讓陷入迷茫的傳統零售企業看到希望。彼時，大潤發、永輝等頭部企業股價下跌80%以上，步步高更是走到破產重組邊緣，傳統零售“依賴通道費、缺乏經營力”的積弊暴露無遺，胖東來模式恰好提供了具體解決方案。

裴亮肯定了“胖改”的行業價值：“它推動企業放棄通道費、做自采自銷、強化商品力，回歸零售本質，同時其對員工的關愛文化和打造的線下‘煙火氣’，值得全行業學習。”侯毅補充道，“胖改”的積極意義集中在三點：抓住自有品牌紅利降低民生商品價格、強化烘焙等優勢品類贏回客流、回歸線下溫度提升消費體驗。

但兩人均強調“胖改”并非行業“救命稻草”。

侯毅直言：“胖改不是創新，只是補上零售本該做好的功課。”他指出其四大局限性：缺乏商品創新方法論，自有品牌仍停留在“降價”的1.0時代；過度強調體驗而忽視效率，導致企業銷售額上漲但人力成本飆升；未能幫助企業構建核心競爭力，無法與山姆等國際品牌抗衡；缺乏全球化視野，模式局限于區域市場，難以跨區域復制。

裴亮也表示，胖東來作為區域企業，在標準化、可復制性和效率提升上，目前尚不具備跨區域連鎖企業的代表性，中國零售業與國際巨頭的差距仍在效率和專業化上。

02 解碼折扣化，全鏈路降本+自有品牌是核心邏輯

針對行業火熱的折扣化轉型，侯毅明確表示：“折扣化不是一種業態，而是先進的經營方法，核心是把供應鏈和運營成本做到極致，形成高效率經營模式。”他提出折扣化需滿足三大關鍵環節：一是供應鏈全鏈路成本優化，從原料源頭到最后一公里物流實現全流程控本；二是運營成本極致控制，按全球標準需將包括租金在內的運營成本控制在10%以內；三是商品結構兼具低價與消費升級屬性，讓消費者實現“花低價買好貨”。

裴亮則點出中國折扣店發展的特殊性：“中國是全球生產基地，渠道多元，折扣店不僅要面對實體店競爭，還要與農貿市場、批發市場及線上平臺同臺競技，價格優勢難以維持。”

兩人一致認為，破解這一困境的關鍵在于發展自有品牌，通過供應鏈重構“擊穿價格”。

侯毅以某自有品牌牛奶為例：“將原本二十余元的牛奶降至9.9元，既讓消費者受益，企業仍有合理利潤。”裴亮補充道，英國特易購自有品牌可樂銷量超越可口可樂、開市客自有品牌年銷售額達590億美金，證明中國企業同樣擁有自有品牌的發展機會。

03 直面行業短板，商品體系落后二十年，全渠道整合成未來方向

談及中國零售行業的現狀，侯毅直言：“中國零售在互聯網技術應用和物流配套上領先全球，但商品體系、客戶洞察、商品創新和全球化體系建立上落后二十年。”

這種失衡導致行業陷入“有渠道、缺好貨”“有流量、缺利潤”的矛盾——既能通過互聯網快速觸達消費者，卻因商品力不足難以留存客群；具備高效配送能力，卻因供應鏈成本高難以盈利。

從行業演進來看，中國零售已歷經三個階段：1999年至2018年的傳統實體零售黃金時代，2015年起以盒馬為代表的新零售探索期，以及當下加速誕生的“整合型零售業態”。

侯毅以山姆為例分析：“山姆通過前置倉、B2C、小紅書種草構建全域經營體系，適應中國互聯網生態創造了新玩法。”他強調，未來零售競爭的關鍵的是“商品力+全渠道運營力”，企業需同時運營好線下門店與小程序、APP、直播電商等線上渠道，構建圍繞“商品與品牌”的完整運作體系。

裴亮則對不同層級市場給出判斷：一線城市未來將是“制造型零售業”即自有品牌零售商的天下；腰部城市將逐步復刻一線城市零售模式；低線城市因互聯網覆蓋局限，線下渠道的功能和價值將長期存在。

兩人均認同，無論市場層級如何，“做好商品”都是零售的終極出路。

04 轉型路徑，小企業宜創新 ，大企業需“由點到面”

針對企業轉型難題，裴亮提出“創新比改革更容易”的觀點：“創新是做增量，無需觸動既有利益格局；而改革是動存量，必然牽扯利益糾葛，難度遠超創新。”侯毅補充道，企業調改應遵循“由點到面”原則：“思考時可做系統性規劃，但執行要從簡單事入手，比如先把烘焙等薄弱品類做好，快速贏回員工和消費者信心，為后續改革贏得時間。”

對于中小零售企業的發展機會，侯毅表示：“關鍵在于清晰的消費定位和認可品牌的目標客群，只要匹配好客群與品牌定位，小企業推出自有品牌同樣能獲得消費者信任。”裴亮也認為，部分小企業憑借優質服務和現場“煙火氣”贏得消費者追捧，為自有品牌發展奠定了良好基礎。

展望行業未來，侯毅判斷：“傳統大企業轉型難度較大，但新型企業若能做好資本運作，3-5年有望成長為超市行業主力軍。”

兩人一致認為，中國零售業的轉型陣痛仍將持續，但只要牢牢抓住“商品力”核心，通過全渠道整合優化效率，行業將逐步告別“單一模式救市”的幻想，走向“因城施策、因客定策”的精細化競爭時代。