讓“她”的聲音真正被聽見：機構投資者眼中的董事會性別多元化之路

導語

她們即便被邀請上桌，卻并不總被允許發聲。做個“像男人的女人”、總是獲得“被延遲的認同”，成了董事會里的常見現象。從“表面”到“實質”，實現董事會真正的多元化是一項系統工程，需要企業邁出舒適區，但并沒有想象中那么難

文/李睿

過去幾年，在與中國企業董事會成員和高管的對話中，我逐漸形成了一種復雜的感受：在管理層，女性并非鳳毛麟角，但她們似乎常常要披上一層“鎧甲”，才能在父權文化主導的組織中獲得認可。她們說話果斷、邏輯嚴密、作風雷厲風行，有時候甚至比男性同事更“男性化”。一名在國企任董事的女性曾對我打趣說：“要想讓他們認真聽我說話，我就得像他們一樣，甚至更強硬?！边@種“以男性標準來證明女性價值”的路徑，也許在舊規則下是一條捷徑，但它同樣折射出一個殘酷的現實：即便站上了董事會的舞臺，女性也不一定被允許用自己的方式去發聲。

這種現象并非中國獨有。作為投資者，我常常在亞洲各地聽到類似的故事：無論是在日本長期被“尊重地排除在外”的女性管理者，還是在韓國需要不斷用資歷去捍衛話語權的女董事，大家都在不自覺地適應一種潛規則——做個“像男人的女人”?？蓡栴}是，如果女性在董事會里只能活成男性的影子，那么所謂的“多元化”到底多元在哪里呢？

這便是我想討論的核心：我們在十多年來努力推動的女性董事比例提升，是不是還停留在表面？這些數字是否真的轉化成了董事會決策中新的視角與力量？

十多年前的2014年，A股上市公司董事會中的女性比例只有10.22%，到2024年，這一數字增長到18.28%。這是進步，但還遠遠不夠。換句話說，在一個平均7人的董事會里，女性連兩個席位都湊不齊。大多數時候，她們還是“唯一的那個”。這種局面不僅出現在中國，在亞洲其他主要市場同樣普遍：日本女性董事比例僅15%左右；韓國更低，只有9%（見圖）。這些數字的背后，正是我們所說的“表面多樣性” ——有女性，但這些女性未必有真正的影響力。

數據來源：MSCI及各市場證券交易所上市公司數據

制度變化的推力與企業的“慢熱”

十多年來，亞洲監管機構的確做了不少嘗試。印度是第一個規定上市公司必須配備至少一名女性董事的國家（2013年修改公司法，2015年生效）。日本則在東京證券交易所的新規則下，要求所有主板公司到2025年必須至少任命一名女性董事，并提出到2030年實現30%的目標。中國香港也在2021年修訂了《企業管治守則》，明確提出2024年年底前董事會不得為單一性別，并要求公司制定多元化目標和時間表。中國內地雖未設強制性規定，但無論是《中國婦女發展綱要（2021—2030年）》還是央企ESG專項報告指標，都提出要逐步提高女性在決策層的比例。

政策的推動加速了女性進入董事會的步伐，但并沒有改變一個事實：多數公司仍然只是“完成任務”。我曾在與上交所上市的某家民營制造業公司董事長的交流中，問及女性董事選拔，他的回答是：“我們當然愿意引入女性董事，但沒有合適的候選人?！边@似乎成了最常用的擋箭牌。但數據卻并不支持這一說法。以A股公司為例，許多行業的女性教育水平和中層管理人員中的女性占比并不低，但在晉升到決策層時她們卻被“卡住”。一名大型制造業上市公司的董事長私下承認：“其實我們內部有不少優秀的女經理人，但她們自己沒有意愿往上走?！碑斘疫M一步追問原因時，他笑著說：“畢竟高管崗位犧牲很大，女性還要顧家?！边@種輕描淡寫，恰恰揭示了問題的根源——不是女性不想，而是她們被迫在職業與家庭之間做單選題。

這種“被動退出”背后是復雜的文化與結構性障礙。在中國，婚育歧視與母職懲罰依然存在。數據顯示，女性每增加一名子女，工資平均下降約10%；在日本，終身雇傭制和內部晉升機制的存在，經常讓生育后想要重返職場的女性難以突破“玻璃門”。于是，企業一邊抱怨“找不到人”，一邊又固守那些讓女性難以晉升的體制，最終形成了一個看似無解的閉環。

投資者推動：對話與行動

作為機構投資者，我和團隊并不是這場運動中的旁觀者。我們會在年度股東大會投票中對沒有一定女性董事比例的公司投下反對票，也會在與企業的“一對一”對話中反復強調：董事會的性別多元化不僅僅是履行社會責任，更是降低決策風險、提升治理水平的手段。

2023年，我主導了多場與日本企業的治理對話。通過這些對話，我把日本企業大致分為三類：第一類是不認為性別多元化有必要的公司，他們總是要求我提供“日本本土的證據” 來證明多元化與業績的相關性；第二類承認必要性，卻聲稱“找不到合適的女性”，一副 “心有余而力不足”的樣子；第三類則是已經接受改革的公司，女性管理層比例超過30%，企業文化和決策質量明顯提升。這些經驗讓我堅信：一旦企業真正邁出第一步，收獲就顯而易見。

中國也有這樣的案例。深圳某家A股科技公司在加入“香蜜湖女性董事倡議”后，兩年內女性董事的比例從零提升到33%，并同步設立了女性高管培養計劃。公司負責人坦言：“起初我們是為了滿足投資者的期望，但當女性加入后，我們發現她們在市場拓展和合規管理方面提出了很多新思路，這讓董事會的討論更有深度?！边@不是孤例。無論是在消費品行業中靈活調整戰略的民營企業，還是在傳統行業中引入外部女性獨董的國企，性別多元化帶來的決策活力提升正在凸顯。

另一個積極的例子來自某大型央企。該企業在引入央企ESG考核后，董事會增補了兩名具有跨國管理背景的女性獨董，不僅改善了董事會結構，還帶動內部制定了女性高管培訓機制。這類實踐讓我們看到，政策與市場雙重壓力下的改變是可能的。

從“表面”到“實質”

然而必須承認，這條路并不平坦。許多女性董事在進入董事會后，依然感受到“話語權稀缺”的困境。她們被邀請上桌，卻并不總被允許發聲。在一次與某大型能源企業的座談中，一名女性獨董向我抱怨：“會議上最難的不是提出問題，而是讓大家正視我的問題。我提出的風控意見，直到被另一名男性董事重復后才被采納?！边@種“被延遲的認同”幾乎成了她的常態，她無奈地總結道：“也許這不算歧視，但很消耗人。”

這種情形并非個例。在與多名女性董事的訪談中，我聽到她們描述自己在董事會中的 “生存策略”：提前與關鍵董事溝通形成“同盟”、用比男性更多的數據或論點來證明自己的觀點、避免情緒化表達和被標簽化……這些額外的努力，本不該成為履職的前提，卻在現實中成為女性董事確保聲音被聽見的“必修課”。

這種現象讓人不得不反思：女性董事比例的提升到底改變了什么？如果董事會僅僅滿足于“有人”，而不去思考如何讓這些人“出力”，那么性別多元化將永遠停留在數字游戲上。

值得注意的是，也有企業在嘗試打破這種局面。某央企在董事會改革中引入了“議題預溝通機制”，在正式會議前安排小組討論，由董事會秘書處組織女性董事與管理層充分交換信息，確保她們的意見能在會上被更好地表達。這一看似簡單的流程調整，讓女性董事的提案通過率明顯提高。公司董事長坦言：“她們在風險管控和合規方面的專業性，補足了我們過去的短板。”

民營企業中也有令人欣慰的例子。一家消費品龍頭企業在引入兩名具有國際背景的女性獨董后，重組了市場戰略委員會。在這兩名女性董事的推動下，公司快速捕捉到海外市場的消費趨勢，在跨境電商渠道實現突破，成為董事會決策多元化帶來直接商業價值的典型案例。

這些案例證明，當女性董事從“象征性存在”轉向“實質性參與”，企業不僅在治理質量上受益，在市場競爭力上也能看到顯著回報。

北歐市場的經驗提供了另一種可能性。在實行配額制后，挪威女性董事的比例超過40%，更重要的是，企業同步引入了女性人才培養計劃和包容性文化建設，確保女性董事不是孤立的“象征”，而是真正的決策者。相比之下，中國和亞洲其他市場或許可以走一條更符合本土發展的路徑——通過目標制逐步提升女性比例，同時加強女性高管培養和董事會文化重鑄，用漸進的方式推動從“表面多樣性”向“實質多樣性”的轉變。

真正的多元化不僅是看得見的數字，還意味著結構性的改變：董事會權力分配更加均衡，女性的聲音能夠影響重大決策。這才是企業和市場應該追求的目標。

邁出舒適區

對企業而言，實現從“表面”到“實質”的轉型，并非一紙政策或一次董事會調整就能完成，而是一個涉及制度、文化和外部壓力的系統工程。

第一，制度保障。設立女性董事不僅是監管要求，更是企業的自我革新。具體而言，企業需要做的不僅是“增加一個席位”，而是制定中長期的多元化戰略：在提名委員會中增加外部專家，建立女性高管與潛在董事人才庫，明確每年的人才儲備和提名計劃。一些領先的央企已經在這方面邁出步伐：某能源央企要求下屬企業董事會女性比例在三年內達到20%，并將其納入績效考核。這不僅帶來了結構性調整，更讓人才選拔從“靠圈子”走向“看能力”。

第二，文化建設。如果說數字是表象，文化則是靈魂。董事會多元化不僅是引入不同性別，更是引入不同的聲音。很多企業開始通過“預溝通機制”讓女性董事在正式會議前與管理層深入交流，確保她們的意見能在會上被充分表達。一些企業還設立了“董事會伙伴制度”，由資深董事擔任女性新董事的導師，幫助她們更快地進入角色，提升發聲的信心。這些看似細小的改變，大幅改善了女性董事的參與感。一名民營消費品龍頭企業的董事長坦言： “女性董事的加入，讓我們看到了過去決策制定中的盲點，她們的視角在產品創新和市場風險管理上給了我們很多啟發?！?/p>

第三，外部推動。投資者和監管機構的作用同樣不可或缺。作為機構投資者，我們在Impax通過股東提案、投票否決和積極對話，推動企業公開多元化目標和進展。例如，在與一家亞洲大型制造業上市公司的交流中，我們作為長期股東明確提出：如其未在一年內提升女性董事比例，我們將在下一次董事選舉中投反對票。這一壓力迫使其在次年增補了兩名女性董事，并首次披露了人才培養計劃。越來越多的國際投資者將性別多元化納入ESG考核，將其與融資成本、投資評級直接掛鉤，形成倒逼機制。

這些努力證明，邁出舒適區并沒有想象中那么難，而且往往能帶來意料之外的收益。一家在香港上市的金融機構，在引入多元化戰略后，不僅女性董事比例從8%升至25%，其內部員工滿意度和客戶好感度也顯著提升。董事長在年報中寫道：“多元化不是讓我們妥協，而是讓我們更全面地看待風險和機遇?！?/p>

或許對很多企業來說，打破舊有格局像是一次“破冰之旅”：既要面對來自內部的慣性阻力，也要承擔外界的監督壓力。但當第一道冰被擊穿，企業會發現，新的治理格局帶來的不僅有外界的認可，還有更穩健、更靈活的決策能力。

偉大的公司需要偉大的董事會，而偉大的董事會離不開真正的多元化——不僅是數字上的多元化，更是思想與表達的多元化。這是一次從舒適區邁向未知的旅程，但也正是在這段旅程中，企業才有機會一次又一次地重塑競爭力。

作者李睿系Impax資產管理公司亞太區可持續投資總監