買得下卻接不住？他是中日企業最需要的那個中間人

——訪GLOW COMPANY代表取締役社長中村真一郎

作者：張桐 來源：《人民日報海外版》日本月刊

在全球經濟格局重塑的大背景下，日本市場正成為中國企業的第二增長地。日本市場制度透明但門檻隱性，機會存在但要求極高，初期投入較大卻難以形成持續增長，這就讓許多進駐日本的中國企業折戟沉沙。

中村真一郎是有著37年經驗的企業再生專家，參與管理18家公司，營收規模超過150億日元。他長期與華人資本合作，也為中國企業在日本的發展提供顧問支持，是最理解中國企業在日本發展困境的日本經營者之一。

本次《人民日報海外版》日本月刊希望通過對中村先生的訪談，為正在布局日本市場的中國企業提供可借鑒的方法與路徑。

資本拿走了我的百億企業，我也學會了駕馭資本

《人民日報海外版》日本專刊：據了解，您20歲首次創業，一年半后選擇退出，做過司機也做過銷售，26歲再次創業，最終打造出營收超過百億日元的企業集團。能否請您簡單回顧一下這華麗逆襲的人生軌跡。

中村真一郎：我出生在山梨縣，父親從事有機農業，產品供應給三越百貨，可以說是這一領域在日本最早的一批實踐者。父親對我要求嚴格，必須考入早稻田大學才行。我當時就讀于山梨縣的甲府南高中，是當地升學成績最好的學校之一，但第一次高考沒能考上早稻田，于是只身來到東京復讀。從18歲起，我的人生基本就與東京分不開了。

不過東京誘惑多，人也容易松懈，我復讀了兩年也沒能考上早稻田大學，于是開始考慮走另一條路。

因為喜歡汽車，我與朋友一起創立了第一家公司，做汽車車身鍍膜。我們甚至去過中國的廈門、大連考察，把鍍膜技術帶過去。可以說，我和中國的接觸是比較早的。不過第一次創業也遇到了很多典型問題，比如與合伙人在資金上產生矛盾。因為沒有股權協議和退出機制，我最終離開了公司，負債則由我來承擔。為了還債，我不得不去做自己當初最不想做的工作——物流司機。

這是一個需求永遠存在的行業，也是一個拼執行力和銷售力的行業。我從司機做起，后來轉去做業務開拓，一年多之后進入一家上市的物流公司工作，在銷售部門做到業績第一，還被媒體報道過，因此被IBM系的IT集團公司挖走。但我發現，大企業的世界不適合我，層級太多、決策太慢，所以我于26歲再次創業，走上了企業經營這條路。

之后我陸續創立了二十多家公司，經歷了日本經濟泡沫的余暉、亞洲金融風暴、雷曼沖擊、東日本大地震、疫情……但這些都不是最難的，最難的是要直面資本世界的復雜一面——利益爭奪、權力傾斜、股權被奪走。當我把企業做到了100億日元規模，個人遭遇了一次非常典型的“資本算計”，最終我選擇了負債退出。這件事改變了我對創業的理解，我真正的經營哲學也是從那時開始形成的。

之后我回到自己早年創建的公司體系，利用自己在企業重組上的經驗，重建新的事業平臺，就是現在的株式會社GLOW COMPANY。在過去五六年間，我們再次把集團做到100億日元規模。我認為企業出問題永遠不是因為行業不行，而是出在了資本結構、經營管理和現金流的問題上。只要結構重建，就可以重新生存。

我與中國市場有著長期合作，對中國企業的經營方式也有著相當深入的理解。中國企業的商業競爭強度高，決策速度快，資源整合能力突出，這些都是優勢。不過優勢如果不能與本地市場契合，也可能轉化為風險。我看到不少中國企業進入日本后，項目本身沒有問題，但方法不合適最終導致失敗。正因如此，我開始協助中國企業在日本實現本地化經營、并購整合以及建立管理體系，希望用更專業的方法提高成功率。

別被成功學騙了，創業先要補齊基本功

《人民日報海外版》日本專刊：您明明在創業上屢屢成功，偏偏要寫下《我勸你別創業》這本書。通過這本書您最想傳達給讀者的核心思想是什么？

中村真一郎：我寫這本書并不是反對創業，而是反對毫無準備的創業。很多人只看到創業成功的故事，卻忽略了創業背后的現實。根據統計，能存活10年以上的企業不到5%，兩三年內倒閉的企業接近一半，90%以上的創業者是以失敗告終的。

很多人在創業時不考慮風險管理，也不了解財務結構，更缺乏現金流意識。還有很多企業不是因為市場沒機會，而是因為經營者自己的心態崩了。這在我看來是對創業的不尊重，而且還會牽連投資人、員工甚至家人。

忠言逆耳，如果鐵了心要創業，不妨先把書里寫的基本功補齊——現金流、銷售能力、用人與治理，大多數創業者連這點基本功都沒有。作為創業者，不能一味閱讀成功學，那些書大多數是咨詢公司寫的，作者自己從未承擔過風險。應該多看看失敗者寫的書，看看人是怎么在絕境里活下來的，那才是真正有價值的經營教材。對了，現在很多咨詢顧問的公司都把我的書當成了教材。

做并購不是為了買公司，而是為了救公司

《人民日報海外版》日本專刊：您幾乎是以數個月收購一家公司的速度擴張，請問您選擇并購對象時最重視什么？有沒有讓您印象特別深刻的企業再生案例？

中村真一郎：很多人以為我是在做資本擴張，其實我收購企業是為了把價值但瀕臨倒閉的企業救回來。

我評估企業，會重點看以下五點。一是看人，看企業社長和團隊是否還有戰斗意志，是否有基本的誠實和信用。二是看客戶，這家企業有沒有真實客戶。三是看現金流。四是看行業屬性，我只做自己了解的行業，比如物流、人力派遣、車輛、建筑工程等。五是看安全性，只做可回收型投資。

印象最深的是一家年銷售額約22億日元的物流企業。本來運營良好，卻在沒有任何預告的情況下突然被掐斷1億日元的現金流，開始了死亡倒計時。我在確認公司本質沒問題后，立即注入5000萬日元應急，又在72小時內重構融資路線，召開由7家銀行參加的聯合會議，同時接管財務與人力，并且每天與社長溝通，幫他樹立信心。一年后，這家公司不僅活過來了，還實現了25億日元的銷售額，現在依然在穩健成長。所以說，我做的收購，并不是為了買企業而是為了救企業。

如何讓18家瀕危企業重新盈利？

《人民日報海外版》日本專刊：您目前參與經營18家企業。在全球經濟不確定性上升的情況下，您是如何有效規避風險的？

中村真一郎：企業增加并不意味著管理必須復雜化，關鍵在于建立可復制的經營結構，而不是依賴個人能力。

并購后我基本不會更換原有經營者。原因很簡單，一家公司真正的競爭力不僅在資產和合同，還包括客戶關系、行業判斷和現場經驗。如果貿然換人，企業系統會崩潰。因此我不會用強行接管的方式，而是從背后提供經營支持，不改旗易幟，不換掉原班人馬，只親自負責三類決策——資本投入與回收、融資與銀行溝通、并購與企業再生方向。

買得下卻接不住，問題出在哪兒？

《人民日報海外版》日本專刊：近年來，中國企業和中國資本加速進入日本市場。在您看來，它們在日本發展會遇到哪些障礙？基于您的經驗，您會給中國企業什么建議？

中村真一郎：確實，最近五到七年，中國資本進入日本速度明顯加快，我合作過的項目也越來越多。很多中國企業有雄心、有資金、動作快，這些都是優勢。但進入日本市場后，經常陷入困境，最大的障礙并不是市場機會，而是經營方式的落差和管理整合的方法失當。

大多數的中國企業一進入日本就想迅速掌控、馬上改革，結果往往適得其反，失速翻車。相比中國的高速競爭文化，日本企業運作依賴內部的穩定和信任，并購初期如果急于接管，員工會迅速產生防御心理，核心人才離開，客戶也會跟著流失，企業還沒開始發展就先垮掉了。

還有一個更深層的原因，在于溝通方式的不同。中國企業家的表達方式往往比較直接，節奏快，這是效率的一部分。但在日本，這會被視為缺乏尊重、缺乏素養。跨境經營不是把指令翻譯成日語就行，而是要有人懂得把指令轉化為日本團隊能夠執行的方式。所以我一直建議，進入日本市場不要先談控制權，要先設置一個了解日中商業邏輯的中間人來穩定人心，構建緩沖機制。這也是我經常承擔的角色。

我認為中國企業在日本的發展空間依然很大，甚至比很多人想象的更有機會。日本產業正經歷人力不足與結構轉型期，在物流、制造升級、AI應用人才培養等領域，中國企業完全有實力進入，但必須注意方式方法。

采訪后記

通過對中村社長的采訪，我們不僅看到了企業再生的實用性哲學，也理解了跨境并購的真正難點。當下確實是中國企業進入日本的窗口期，中國企業的速度與資源優勢，如果能與日本企業的長期主義與組織力結合，將形成新的可能性。但前提是用對中間人、用對方法論。