漢堡王中國“易主”，本土資本主導餐飲新周期？

繼星巴克交出中國業務控股權之后，漢堡王中國業務也被中國資方買了。11月10日，CPE源峰宣布與美國餐飲品牌漢堡王達成戰略合作，雙方將成立合資企業。

根據雙方協議，CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，用于支持其門店擴張、市場營銷、菜單創新及運營能力提升。

交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權，而漢堡王品牌的母公司——餐飲品牌國際集團（RBI）將保留約17%的股權。

漢堡王在中國的全資關聯企業將簽署一份為期20年的主開發協議，獲得在中國獨家開發和運營漢堡王品牌的權利。該筆交易預計將于2026年第一季度完成，具體時間取決于監管審批進展。

根據規劃，雙方計劃將漢堡王在中國市場的門店規模從當前的約1300家，擴張至2035年的4000家以上。這也就意味著，漢堡王中國未來十年的拓店速度約保持在每年270家。

PART.01

巨頭的困境

漢堡王1954年創立于美國的邁阿密，是RBI旗下四大全球知名標志性快餐品牌之一，其他三大品牌為：天好（TIM HORTONS）、POPEYES和FIREHOUSE SUBS。

1957年，漢堡王憑借旗艦產品“皇堡”一炮打響，后逐漸走向世界，成為全球知名快餐品牌。截止2024年，漢堡王在全球100多個國家和地區擁有超19000家門店。

漢堡王進入中國大陸市場是在2005年，首店開進上海靜安寺附近的小洋樓，主打“火烤純牛肉”，試圖在“更高級的快餐”賽道上講一個與眾不同的故事。

然而，開局驚艷，過程卻無比沉悶。隨后的七年里，漢堡王在中國只開出52家門店。

2012年，漢堡王將中國業務交給土耳其特許經營商TFI集團，開啟加盟狂奔。此后，漢堡王以平均每2天開出一家店的速度，進行中國市場的戰略布局，并在短短的6年間開出了900多家門店。

不過，在中國市場高歌猛進過后，挑戰也隨之而來——漢堡王在中國市場陷入了兩頭不靠的尷尬境地。

漢堡王將市場重心主要押注在高線城市，一線和新一線城市的門店占比接近總店數的六成。這一策略使其必須直面麥當勞與肯德基的競爭，但規模上的劣勢又使其缺乏議價能力和成本稀釋能力。

而在下沉市場，漢堡王又幾乎“缺位”。其在三線及三線以下城市的門店數不足兩成，導致其錯失了如塔斯汀、華萊士等本土品牌崛起的增長紅利。

在這種上下夾擊之下，使得漢堡王陷入了發展“困境”。

據RBI集團的年度報告，在RBI集團的國際市場中，2024年，漢堡王中國的收入排名第八，漢堡王中國的系統銷售額約7億美元，單店平均年銷售額約為40萬美元。而同期的漢堡王法國單店平均年銷售額約380萬美元，漢堡王韓國則是120萬美元。

在門店數量上，截至目前，漢堡王在中國的門店總數約1300家。而2023年年底時，這一數字還是1587家，2024年年底時為1474家。這意味著，漢堡王中國近兩年的門店數量一直在負增長。

與此同時，同為外來品牌的肯德基目前在中國已有超過1.2萬家門店，麥當勞也已接近8000家，并計劃在2028年達成萬店目標。

此外，在2024年漢堡王，還曾陷入“加盟商危機”。加盟商不僅被迫參與“9.9元”等嚴重擠壓利潤的低價活動，還要承擔高昂的運營成本。

有加盟商曾表示，其食材成本占比高達40%—50%，另外還需上交11%的營業額需作為抽成。在這樣的加盟模式下，不僅導致了許多加盟商虧損，還直接導致了門店閉店潮的出現。

所以，在這樣的背景下，今年2月RBI集團以1.58億美元的現金，收購了TFI集團手中持有的漢堡王中國的所有股權，提前結束了與TFI的合作。而原本TFI集團持有的漢堡王中國特許經營權要到2032年才到期。

隨后，在6月，漢堡王中國對外表示，其將對餐廳門店布局進行全面評估，并關閉部分選址及運營不佳的門店。

10月30日，RBI集團確認將漢堡王中國業務劃歸為“待售資產”。

PART.02

為何是CPE源峰

10月28日，曾有消息傳出：中國私募股權公司紅杉資本、CPE源峰正在參與競購漢堡王中國業務的主要股權。

如今來看，最終是CPE源峰拿下了這一“交易”。而CPE源峰之所以能夠脫穎而出，則是源于其在消費領域的深厚積淀與漢堡王中國的需求高度契合。

公開信息顯示，CPE源峰是一家管理基金規模超千億元的資產管理機構，長期聚焦消費服務領域。已先后投資了包括蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特等知名消費品牌，目前在連鎖消費服務領域的投資金額已累計達到約100億元。

這些成功案例不僅證明了CPE源峰對中國消費市場的深刻理解，更積累了寶貴的門店擴張和品牌運營經驗，可直接賦能漢堡王中國。

此外，控股型投資的操盤能力也是CPE源峰的另一關鍵優勢。與單純的財務投資不同，控股型投資要求投資機構深度介入企業的戰略制定和運營管理。而這種“既出錢又出力”的模式，對急需進行系統性改革的漢堡王中國而言，恰恰是最需要的。

當然，CPE源峰此次出手漢堡王中國，也非一時沖動。因為漢堡王在中國雖然面臨門店數量落后和品牌認知模糊等挑戰，但其核心產品“皇堡”在消費者中仍保有相當高的認可度。

而且，在今年2月，RBI全資控股漢堡王中國后，RBI集團就已經對漢堡王中國進行了初步調整。比如，任命陳玟瑞出任漢堡王中國副首席執行官兼首席供應鏈官，他曾任百勝中國首席供應鏈官；任命薛冰擔任漢堡王中國首席變革官，他曾是麥當勞中國的新增長營銷副總裁。

據財報數據，2025年第三季度，漢堡王中國同店銷售額同比增長10.5%，系統銷售額（即直營與加盟店銷售總額）也持續環比提升，實現折合約12.24億元人民幣。這說明，其這大半年的改革，已經有了成效。

RBI集團首席執行官科布扎，在業績會上也說：“在中國，漢堡王取得了顯著進展，業績再次超出預期。第三季度增長勢頭強勁，單店經濟效益也環比提升。”

這些積極信號無疑增強了CPE源峰的信心，讓其看到了漢堡王價值重塑的廣闊空間。

更重要的是，CPE源峰可能復制中信資本改造麥當勞中國的成功路徑。2017年，中信資本（與CPE源峰背景相似）聯合體入主麥當勞中國后，門店數量從約2500家增長至目前的超7100家。

不過，對于接手漢堡王中國的CPE源峰而言，其在后續所面臨的挑戰也不容小覷。

首當其沖的是加盟商體系的改革。凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳指出，新資本入局的首要挑戰并非加速擴張，而是能否解決原有的核心問題。例如加盟商因單店利潤低而導致的利益分配矛盾，以及供應鏈如何優化、加盟政策如何改革等。

其次是數字化轉型的補課。如今，麥當勞九成訂單來自數字渠道。而漢堡王，一度把重心放在堂食，直到最近才開始進行數字轉型升級，如設立云廚房、優化打包、調整出餐流程等。

此外，還有品牌重塑的挑戰。漢堡王內部也意識到了問題所在。其中國首席營銷官湯俊章透露，他入職后為品牌做的“診斷”數據顯示，漢堡王餐廳超過四成的消費者是“一人食”，且用戶群體偏向男性。

PART.03

本土資本主導餐飲新周期

近年來，外資餐飲品牌引入中國資本進行本土化運營已從試水變為標準動作。

就在11月4日，另一行業龍頭星巴克宣布與博裕投資達成戰略合作，雙方成立合資企業，共同運營星巴克在中國市場的零售業務。博裕投資將持有合資企業至多60%股權，星巴克保留40%股權。

此前，在2023年6月，賽百味全球總部與上海富瑞食簽訂了總特許經營協議。富瑞食獲得了在中國管理和開發所有賽百味門店的獨家權利。據上述協議，富瑞食將在未來20年內在中國以直營模式開設近4000家門店。

賽百味中國CEO朱富強曾表示，富瑞食入主后，賽百味管理團隊實現了本土化。“這可能是在西式快餐里獨一無二的。”

在更早之前，2017年8月，麥當勞中國完成股權轉型，以特許經營的方式推動業務發展，正式步入“金拱門”時代。

目前，中信資本聯合體是麥當勞中國的控股股東。進入金拱門時代的麥當勞中國，已成為全球麥當勞門店數量第二多的市場，也是發展最快的市場。全球新開的麥當勞餐廳約有一半在中國。

2016年，百勝中國分拆獨立上市前，也引入了春華資本和螞蟻金服兩家中國股東。百勝中國是中國最大的餐飲公司，于2016年11月1日獨立在紐交所上市，并于2020年9月10日在港交所上市。

百勝中國在中國市場擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三個品牌的獨家運營和授權經營權，并完全擁有小肥羊和黃記煌連鎖餐廳品牌，也和Lavazza合作，在中國探索和發展Lavazza咖啡店。

這些案例表明，與中國本土資本合作正成為國際餐飲巨頭在中國市場的新策略。這是因為本土資本和團隊能更有效地解決選址、供應鏈、數字化營銷和下沉市場擴張等具體問題，這些能力在今天的中國市場已成為餐飲企業的核心競爭力。

與此同時，從近幾期的行業案例來看，資本角色也發生了根本性轉變。很明顯，在這一波餐飲本土化浪潮中，資本不再僅僅是資金的提供者，更是戰略重構、運營提升和資源整合的主導者。

這說明，當前的中國消費投資已從財務投資階段進化到產業賦能階段，資本也正在尋找更深入參與實體經濟的路徑。