砍掉三成經銷商，營收降10%凈利卻翻倍：“減法革命”能走多遠？

　　當整個乳制品行業仍在渠道費用高企、動銷疲軟的困局中掙扎時，三元乳業以一場激進的渠道改革交出驚人答卷：2025年前三季度裁減30%經銷商，營收下滑10%的背景下，凈利潤卻逆勢飆升125%。
這場看似矛盾的“減法實驗”，背后是精準淘汰低效渠道、重構費用投放邏輯、數字化穿透管理黑箱的三重變革。但區域市場過度依賴、冷鏈覆蓋能力滯后等隱憂仍懸而未決，三元能否將北京市場的成功樣本復制全國，實現從財務優化到可持續增長的真正躍遷？

01 裁撤1640個經銷商 凈利為何翻倍？
三元乳業2025年三季報數據在業內掀起巨大波瀾。報告期內，公司經銷商數量從年初的5000余家銳減至3360個，降幅超過30%，直接導致經銷渠道收入同比回落30.8%。北京以外區域市場收入同樣下滑20%，財報表面一片“收縮”態勢。
然而，數字的另一面卻呈現驚人逆轉：公司凈利潤同比激增125%，銷售費用率大幅壓降4.7個百分點，庫存周轉天數從62天顯著改善，低溫業務利潤更是實現同比增長。這種“越收縮越賺錢”的反常現象，精準擊中了乳業渠道管理的命脈——當競品仍在用高額返利換取渠道庫存時，三元用極端手段證明了：經銷商數量與利潤規模，未必是正相關。

一位華北地區乳制品渠道總監坦言：“我們Sales & Marketing費用中60%以上砸在渠道返利和終端促銷，但動銷率年年下滑，庫存像滾雪球。三元敢砍掉三成經銷商還能保利潤，這讓我們很震撼。“
02 渠道費用的“虛假繁榮”循環
三元的激進改革，是對整個乳制品行業沉疴的正面回應。長期以來，乳企銷售費用結構極不健康——渠道返利與終端促銷占比普遍超60%，這筆巨額開支并未轉化為真實市場拉力，反而異化為“費用換庫存”的惡性循環。
三元自身過往便是典型樣本。其渠道返利比例曾高達營收的3.2%，顯著高于行業均值，但資源投入并未解決根本問題。經銷商利用信息不對稱截留費用，將資源投向高毛利老品，導致公司戰略重心所在的低溫奶鋪貨艱難、新品推廣乏力。渠道血管嚴重梗阻，庫存周轉天數一度高達62天，遠超行業45天的健康水平。

更嚴峻的是區域增長瓶頸。三元在北京大本營的液態奶份額已高度飽和，而向外擴張時又面臨伊利、蒙牛的碾壓式競爭。費用被稀釋在龐大卻低效的區域網絡中，無法形成有效突破，陷入“守成無力、拓疆無門”的窘境。
03 三重“減法”
三元的變革并非簡單收縮，而是一套目標清晰的“精準減法”組合拳，核心在于重新建立費用與效能的正向掛鉤機制。
經銷商層的結構性淘汰 首先是大刀闊斧的渠道“清淤”。三元聚焦京津冀核心區，清退非重點區域低效經銷商，將資源向留存伙伴集中。同時，徹底轉變過去靠高額返利維系的脆弱關系，轉向與具備深度運營能力的戰略伙伴綁定，提供差異化產品組合與靈活協作機制。更具特色的是對“送奶到戶”等區域渠道的強化，通過“先喝后付”、小程序便捷下單、社區路演等模式，構建起低成本、高粘性的渠道壁壘。

費用層的靶向性聚焦 組織端同步“瘦身”，銷售事業部整合，營銷中后臺精簡超30%，2025上半年銷售費用因此同比下降10.21%。節省下來的子彈全部打向戰略高地——低溫奶。為保障核心單品“北京鮮牛奶”的T0當日配送承諾，三元投入資源確保夜間產能與核心商圈精準廣告，推動低溫業務利潤切實增長。供應鏈層面，總部統籌物流、集中采購，依托200公里半徑冷鏈網絡，將低溫產品周轉效率提升25%，直接降低損耗與資金占用。
機制層的數字化穿透 最深刻的變革在制度設計。三元廢棄銷量掛鉤的固定返利模式，推行“短期激勵+中長期綁定”的動態薪酬，將經銷商與核心銷售骨干的收益，與低溫鋪市率、新品動銷率、庫存周轉健康度等戰略指標強關聯。同時升級渠道營銷管理平臺，實現促銷費用從申請、審批、執行到核銷的全鏈路線上化、可視化，極大壓縮經銷商截留空間，讓每筆投入可追溯、可評估。配合2024年淘汰20%低效SKU的舉措，徹底終結資源分散頑疾。
04 區域依賴與復制瓶頸
盡管財務數據耀眼，三元改革的長效性仍面臨三項核心挑戰。
市場結構的脆弱性 當前增長高度依賴北京大本營（25Q3收入同比增10%），疆外市場收入下滑20%的現實，暴露出優化經銷商網絡后全國性覆蓋能力不足的短板。一旦核心區域市場出現波動，三元抗風險能力將備受考驗。
模式復制的硬約束 北京市場及胖東來等戰略渠道驗證了“品質+深耕”模式的有效性，但向京外復制時面臨基礎設施瓶頸。三元低溫奶冷鏈覆蓋能力僅為伊利、蒙牛的60%，這直接制約其核心品類在京外市場的鋪市效率與新鮮度保障，費用投入產出比難以達到核心區域水平。

增長動能的持續性 短期利潤釋放主要來自成本壓縮與低效主體出清，而非市場體量的實質性擴張。如何將財務優化轉化為市場份額的持續提升，避免“減無可減”后的增長停滯，是三元必須回答的問題。
05 全鏈路數字化是必答題
三元要實現從“財務改善”到“持續增長”的質變，核心在于將北京成功經驗轉化為可復制的系統能力，而數字化是唯一路徑。
這需要構建從“牧場到終端”的全鏈路數據穿透能力。通過一物一碼、終端IoT設備、經銷商DSM系統等工具，實時采集動銷數據、庫存水位、消費者行為，讓市場費用投放的方向、力度與終端實際動銷深度聯動。數據成為指揮棒，資源才能永遠流向效率最高的節點。

一位乳品行業分析師指出：“三元已經證明了壓縮渠道泡沫能換來利潤，但下一步必須證明，不靠鋪貨也能實現銷量質量增長。這考驗的不僅是決心，更是數字化基建與精細運營的耐心。”
06 告別費用戰，轉向效率戰
三元乳業的“減法革命”，本質是一場“精準取舍”的戰略實踐。它砍掉的是虛胖的渠道數量、無效的成本消耗、陳舊的機制漏洞；守住的是核心市場、戰略品類與長期競爭力；激活的是通過精準利益綁定實現的渠道協同與精準投放能力。
125%的凈利潤增長，為整個乳制品行業提供了清晰啟示：渠道費用管控絕非“一刀切”式削減，而是要敢于減數量、增質量，減規模、增精度。當行業從增量狂歡轉向存量博弈，靠費用堆砌的虛假繁榮已難以為繼，以數字化為基石的效率之戰，才是破解品牌與渠道零和博弈的根本出路。

三元的實驗能否持續成功，不僅關乎一家老牌乳企的復興，更將為整個行業的渠道變革提供一份珍貴的參照樣本。