用誠意打敗“刻板印象”，大眾汽車集團在中國重塑價值鏈

在進博會這個“創新劇場”中，大眾汽車集團以科技共創為錨，講述“在中國，為中國”的轉型故事

“合資車還有未來嗎？”這不僅是財經博主溫義飛內心的疑問，也是消費者關心且直擊汽車行業變局的核心議題。五年前，合資車還占據六成市場份額，如今卻被自主品牌打成了“三七開”。近年來，日系、韓系、法系部分品牌相繼退出，面對自主品牌每年更新換代的猛烈攻勢，合資車企該如何應對？

在2025年第八屆中國國際進口博覽會（下稱：“進博會”）上，溫義飛與大眾汽車集團管理董事會主席奧博穆展開深度對話，圍繞這一話題尋求答案。

曾經，參與中國改革開放的大眾汽車集團，是“市場換技術”的成功典范。而如今，在新能源浪潮沖擊下，合資車企在中國市場的總體銷量占比已經滑落至30%，“老登車”的刻板印象隨之而來。面對年輕人不再買賬的現實，奧博穆坦言：“如今，尤其是在中國市場，創新變得比以往任何時候都更加重要。”

在這場產業重構的關鍵時刻，當被問及為何在激烈競爭中仍堅持加大對華投入時，奧博穆明確表示：“在中國，電動汽車、智能汽車以及自動駕駛技術的發展都走在前列。我們希望融入中國的創新環境，跟上這樣的創新節奏?！币舱虼?，大眾汽車集團選擇了極具魄力的應對之道——在中國投入2億美元，自主研發系統級芯片。這不僅是對“合資模式過時論”的有力回擊，更標志著大眾從“技術引進”到“本土研發”、從“適應市場”到“參與創新”的戰略深化。

回應外界的疑問，大眾的答案，是用一次徹底的“本土化重構”，為合資模式打開新的可能。

從市場換技術到“在中國，為中國”，

一場角色反轉的現實應答

對話開始，溫義飛向奧博穆拋出第一個提問：“大眾是從什么時候開始真正感受到來自中國本土競爭壓力的？”

奧博穆回應坦率：“三年前。當下市場上的那些新興企業，都是實力強勁的競爭對手。”

這場競爭的轉折點，并非銷量的此消彼長，而是價值鏈地位的徹底重構。過去，合資車企掌握供應鏈上游，擁有技術、話語權與渠道資源；而如今，以比亞迪、吉利、理想、小鵬為代表的中國品牌，正從用戶出發重塑產品定義，在動力系統、軟件架構乃至商業模式上，反向推動傳統車企升級。

大眾汽車的戰略反應是將壓力轉化為內生動力。奧博穆表示：“中國在電動化、智能化以及自動駕駛技術的發展走在前列。我們希望融入中國的創新環境，跟上節奏。”為此，大眾制定了全新的中國戰略，核心宗旨是“立足中國，為中國市場和中國消費者而創新研發”。

在本屆進博會上，大眾汽車宣布將在中國自主研發系統級芯片（SoC），戰略投資金額2億美元。這款芯片由CARIAD與地平線合資成立的酷睿程（CARIZON）本地研發，單顆算力達500–700 TOPS，能夠針對中國復雜路況與多樣化駕駛場景優化，為高級輔助駕駛與自動駕駛提供算力支持。

溫義飛追問：這類投資短期內難見回報，為何仍要堅持？

奧博穆并未直接回答，而是換了一個角度：“良性競爭推動創新，而創新最終讓消費者受益。這樣的市場環境對推動行業創新來說再好不過了?！?/p>

這背后，體現了一種全新的企業邏輯，即不再只提倡“授人以魚”，而是主動與當地企業“共建漁網”。由此，合資的底層邏輯也將從“輸入輸出”轉向“價值共創”，標志著大眾汽車將率先邁入合資車企“2.0時代”。

不再“吃全球的剩飯”，

大眾汽車集團提供本土化進階新樣本

“過去擁有一輛大眾，是財富的象征，但現在的年輕人不再買賬了?！痹跍亓x飛看來，大眾面對的是一個價值觀與消費習慣徹底轉變的市場。

奧博穆并不回避這一問題：“如今，尤其是在中國市場，創新變得比以往任何時候都更加重要。我們決定加大在中國的本土化研發力度，專為中國市場研發產品?！?/p>

值得注意的是，這一轉型不再局限于設計或營銷層面，而是以平臺和架構為基礎的技術重構。本屆進博會上，CMP平臺、CEA電子電氣架構與本土化ADAS系統聯合亮相，展現出大眾向本土用戶需求全面靠攏的“工程思維”。

在溫義飛看來，合資車在中國是否還有未來，已不僅是行業之問，更是時代之問。他回顧道，五年前合資品牌尚占據六成市場，如今卻被自主品牌強勢擠壓至“三七開”。他認為，絕大多數合資品牌一旦失速，便難再翻盤。因為它們的優勢，本就建立在特定歷史時期的政策紅利與技術壁壘之上。

從“師傅帶徒弟”般的市場換技術起步，到如今在電動化、智能化浪潮中陷入被動，很多合資車企若仍停留在“利潤奶?！钡呐f夢，只吃“全球剩飯”，而不真正扎根中國、投入研發，這注定了它們難以應對這場由本土品牌主導的深刻變局，溫義飛表示。

形成強烈對比的是，在本屆進博會，大眾汽車通過“數字幻方”展示區，呈現集團下一代產品的交互理念與智駕能力，包括復雜路況處理邏輯、AI語義理解與軟硬件解耦升級策略，均體現本地研發的深度介入。這是大眾汽車對“中國速度”強有力的回應。

特別值得注意的是，在大眾展臺上的三款概念車——ID. AURA、ID. ERA、ID. EVO，分別由一汽-大眾、上汽大眾和大眾安徽主導開發，打破了過去合資企業各自為戰的局面，形成“中央架構+地方適配”的新型協同機制。

在多品牌、多合作結構并存的背景下，大眾汽車正推動組織模式從“品牌中心制”轉向“技術平臺主導型”，以實現更敏捷的市場響應。這場本土化改革，也是其決策權與資源向中國市場的下沉，考驗的不僅是研發能力，更是組織、流程與文化的系統能力。

“ 到中國像回家一樣”，

情感共鳴驅動長期主義

在溫義飛看來，中國市場競爭異常激烈。盡管大眾汽車反應迅速，但跨國車企過去習慣規模效應，“一輛車賣全球”是常態，針對單一市場投入研發實屬罕見。而大眾在華持續投資，短期內又難見回報。

對于奧博穆的解釋，溫義飛雖認同，卻仍覺不夠。他認為，大眾汽車如此投入，與奧博穆本人和中國的淵源密切相關。

奧博穆坦言：“我在中國工作已有30多年，每次看到中國的發展變化，都感到振奮。來中國，就像是回家一樣?！?/p>

奧博穆透露，二十五年前，他就曾接觸為北京奧運研發電動汽車的項目。當時外界對電動化普遍懷疑，他卻選擇赴上海同濟大學攻讀車輛工程，并獲得博士學位。這段經歷也與中國科協主席萬鋼有深厚淵源。

如今，中國已成為智能網聯與自動駕駛技術落地最快的市場，也是大眾轉型最重要的舞臺?？梢妸W博穆的遠見卓識。

長遠看，企業與市場的關系，正從“交易”走向“共建”。大眾在中國的故事，或將成為全球化企業融入中國、融入下一代創新體系的典型案例。

溫義飛在對話結束后總結道，回顧中國汽車產業的發展，從“以市場換技術”啟動合資，到自主品牌在新能源領域實現反超甚至反向輸出，合資車企曾做出巨大貢獻，如今也面臨嚴峻挑戰。

如何應對？大眾給出了最簡單的答案：回頭看看來時的路。溫義飛認為，大眾在中國的成功源于合作，而未來的挑戰，也必然要通過繼續合作來解決——與中國科技企業聯手，提升合資車在新能源與智能化領域的表現，實現從“產在中國”到“研在中國”的轉變。

大眾在中國開展本土芯片研發，正是最好的例證。溫義飛指出，汽車芯片一直是行業的核心壁壘，過去外資車企不僅不在中國研發，連核心芯片供應也牢牢掌握在本土手中。

“大眾能在當前國際環境下將芯片研發放在中國，這份魄力在外企中罕見?！睖亓x飛表示，若要將外企在華關系排個梯度，大眾已躋身T0級別。大眾已然意識到：投資中國，就是投資未來；中國強，就是大眾強。