一只椰子雞“北漂”13年的生存法則：逃生學、審美力與對抗慣性

文｜職業餐飲網 張鐸

一周之內，日流水從 3.9 萬元驟降至 1700 元。

那是 13 年前，禽流感突襲之際，烹然四季創始人原小鵬遭遇的第一次“生死線”——這場突如其來的斷崖式下滑，成為他創業生涯的第一課。后來，他把那段經歷總結為一套企業“逃生學”。

13 年后，危機重演，內卷席卷整個餐飲業，堂食客單價回到十年前。讓無數品牌陷入新一輪的生存焦慮。不同的是，這次沒有“談禽色變”的恐慌，而是一場更漫長、更鈍痛、也更考驗底層能力的消耗戰。

餐飲企業究竟靠什么才能“活下去”，并在混沌中“進化”？

烹然四季的故事，是從被迫逃生開始，延續于對品質的執念，通過審美李破局，最終落腳于對組織慣性的清醒反抗。

幸存

貫穿十三年的“逃生學”

十三年前，原小鵬三十出頭，在深圳做著一門穩妥的酒水貿易。

機緣巧合下，他被一鍋輕甜清香的椰子雞擊中。便決定轉行，在北京開出第一家椰子雞火鍋店，靠地域差和時間差，搶下“第一口蛋糕”。

品牌名帶著幾分浪漫——“烹然四季”。靈感來自電影《怦然心動》也藏著“烹自然，品四季”的理念。

門店選址則是一個極具時代感的“草莽決策”，他就靠QQ的網絡熱力圖，看哪兒上網的人多，就把首店開在哪兒。最終，首店落在東三環團結湖。

2012年底，門店開業，生意出奇的好，日流水沖到3.9萬，團隊信心迅速膨脹，一切看起來都很完美。

黑天鵝總在完美的時候降臨。

禽流感爆發，整個市場都“談禽色變”。烹然四季的營業額在一周內從3.9萬雪崩至1700元。

“那時候來一個客人，我們恨不得捧到天上去。”原小鵬回憶。

客流銳減，情緒蔓延。為了穩住團隊，他抓培訓、辦團建、開運動會——用盡一切方式維持團隊的精氣神。

他們甚至用一種“悲壯”的方式捍衛品質。有客人害怕風險，提出“吃出問題得負責醫藥費”，他們就一一簽下“生死狀”。

禽流感前后持續三波，虧損整整一年。

“那時候人挺傻的”，原小鵬回憶，他和合伙人們不停地往里砸錢，“一直堆，一直堆”， 他唯一的信念是：“見過那個高峰，就有信心能夠回去。”

到了2013年底，生意終于回暖，日營業額突破五萬。但此時，所有合伙人的資金已然見底。

壓垮駱駝的最后一根稻草，最終沒有出現，運氣站在了他們這邊——“百團大戰”正酣，有平臺買斷了他們的線上團購，一筆百萬級別的預付款，讓他們活了過來。

“如果沒有那筆錢，可能就死在黎明前的最后一米了。”

回過頭看，原小鵬感謝那場禽流感，讓他們對市場永遠充滿敬畏心，他將這種敬畏心總結為“逃生學”。

這種逃生意識，讓烹然四季在2020年疫情前就發力外賣。當危機再次降臨時，他們得以從從容容，游刃有余。

“我們必須學會‘邊跑步邊系鞋帶’，”他總結道，“做餐飲是逆水行舟，你的參照物如果都在后退，你最終還是會被淘汰。“

這種敬畏心貫穿至今。面對當下市場內卷、客單價下滑，原小鵬依然將此定義為“逃生階段”。 市場永遠不缺機會，但機會來臨時，你必須還活著。原小鵬說。

堅守

一雙筷子背后的“質價比”

當下，消費者捂緊了錢包，客單價不斷下探，幾乎回到了十年前的水平。

“性價比的‘性’是模糊的，”原小鵬說，“真正卷到現在，大家該清醒地認識到——這是一個‘質價比’的時代。”

在他看來，如今的消費者花10塊錢，要獲得比過去更多的價值。“創造他花錢的機會已經非常難了。性價比不再夠，他們要的是品質的確定性。”

這種確定性，不只是吃得好，“你要先‘打動’他，再‘感動’他，時不時，還得讓他‘心動’一下。”

烹然四季有一句宣傳語，“離原產地只有一雙筷子的距離”。

這不只是一句營銷，而是原小鵬的“偏執”。這種偏執，體現在每一個“不劃算”的細節里：

“我們一共35個原產地直發，早期都是我自己親自去找的。”原小鵬說，“我們想法很簡單，有些東西，你只有在原產地才能嘗到它的味道。”

海南的文昌雞，他們打通“鮮食達”陸空聯運，花了300萬自建央廚做排酸，并確保48小時從活雞到餐桌。 云南的“水性楊花”必須“朝采夕食”，他們凌晨采摘，空運直送，晚上售賣。

烹然四季是北京最早上“活體鮮菌”的餐廳之一。菌包帶著進口基質土直接上桌，運輸重、成本高，卻保證菌體“活”的鮮度。蔬菜也以“帶盆活體”形式進店，只為確保零污染與最高的新鮮度。

原小鵬坦言，核心食材的毛利率不足40%，第三方的供應鏈根本“配合不了”。

“好的食材一定不會辜負客人，也不會辜負你自己。你對他的每一份用心，消費者當他食物入口的那一刻，絕大多數都是能感受到的。”原小鵬總結道。

破局

決勝0.5秒的“審美力”

但新的問題隨之而來。花了巨大成本，在消費者眼中，可能只是“一只雞”和“一份竹蓀”。

“客人不會給你時間去講故事，”原小鵬說，“他寧愿刷手機。”

這成了“質價比”時代最大的命題：如何讓消費者“看見”你的品質？原小鵬的答案是：放棄“教育”，轉做“觸達”。

“我們都在尋找接觸點，”他說，“在客人的必經之路、視覺聚焦的地方，跟他做信息傳達。而且，你一個月最多講一件事情，千萬不要講多。”

他舉例：“這個月我們只講文昌雞——48小時從活雞到餐桌。通過玻璃貼紙、桌面臺卡、服務員一句話介紹、小程序彈屏……所有觸點釋放同一個信號。一個老客人一個月來兩次，六次觸達，就能形成認知。”

“我認為，現在餐飲拼的是審美。”原小鵬說得很直接，“審美，是所有餐飲老板的天花板。”

信息媒介已經完全變了。“以前是文字，一目十行；現在是視頻和聲音，信息密度是過去的幾十倍。”

在信息過載的時代，消費者的注意力只有0.5秒。 “在這0.5秒的黃金窗口里，能抓住他們的，全部是審美。”

從品牌頭像、色調、排版到字體，每一層視覺都在爭奪那0.5秒。 “你要讓他在那個瞬間愿意點開你。你的審美要超出別人，才能贏得客戶。”

近些年，通過在營銷上的發力，烹然四季的客群從“橄欖形”變成了一個“立方體”，老客戶年齡遷移向上的同時，年輕人也越來越多。

進化：對抗慣性的自驅力

“我個人可能迭代很快，”原小鵬坦言，“但是要帶動整個（組織的）機器一起轉動，是一個非常漫長的過程。”

原小鵬認為，一個13年品牌最大的痛苦來自內部。他稱之為，“慣性對抗”。

烹然四季有近300名員工，其中有從開店第一天跟到現在的13年元老。

“他們那時候了解的市場，到現在已經天翻覆地，”原小鵬說，“但他們的工作環境相對封閉，信息渠道也有限。”

“我經常跟高管說一件事，慣性，是人生中非常可怕的一件事情。要擁抱變化。”

有時候，慣性甚至來自他自己。

就在上個月，烹然四季門店播放了十三年的背景音樂被徹底更換。

“原來音樂都是我自己選的，”原小鵬笑說，“我喜歡融合爵士，太曲高和寡。員工也說聽不懂。”

他坦言，“放了十三年，只有這么1次回應”——一個客人在大眾點評評論，“這老板很有品味。”

如今，他把播放權交給一位22歲的員工。“我讓她去放，她們那一代人喜歡的音樂。”

原小鵬現在刻意在管理中“留白”。“門店有些無傷大雅小瑕疵，我都看得到，但我不去處理。”

他發現，團隊里有不少人擁有強烈的內生驅動力。

“他們會主動去做提示牌，改流程，解決高峰期溝通問題——這些都不是公司布置的。”

“能遇到這樣的員工和店長，是運氣。”原小鵬說，“我正在學著把一部分‘留白’交給他們，讓他們自己發現問題、解決問題。”

公司也在引入更多專業崗位與新人力，他最終的目標，是打造一個“自驅力”的組織。

“如果有一天我不在一線了，烹然四季會是什么樣子？”

職業餐飲網小結：

十三年過去，烹然四季從“逃生”到“自驅”，原小鵬也從一個創業者，變成了一個與時間賽跑的經營者。

餐飲業從不簡單。危機逼人進化，流行迫人改變，組織的慣性又時時拉扯向后——而所謂經營，正是在人與系統之間，不斷重啟的過程。

餐飲沒有永遠的坦途，危機是常態。與其被動“幸存”，不如主動“備戰”。把“邊跑步邊系鞋帶”刻進DNA，在晴天修好屋頂，才能活到黎明。

消費者要的不是絕對便宜，而是“品質確定性”。放棄低價內卷，用“偏執”的投入，構建“質價比”護城河，舌頭不會撒謊。

好產品不會自己說話。在信息過載時代，審美力是品牌的“天花板”。必須在0.5秒內抓住顧客，審美就是最高效的溝通。

品牌最大的敵人，是過去的成功。主動“對抗慣性”、在管理上“留白”，激發組織的“自驅力”，才能真正穿越周期。

“逃生學”“品質偏執”“審美力”“對抗慣性”，這些詞的背后，是同一件事：在不確定的時代里，保持清醒、持續修正，并在一次次重構中找到新的秩序。

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主編丨陳青 統籌 | 楊陽