1200萬到2800萬：GAP中國新零售增長背后是組織力升級

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在很多人眼里，GAP服飾還是那個開在商場中庭的大店：

600～800 平米，男裝、女裝、童裝一應俱全，這樣一個傳統服飾品牌，要談私域、全域、視頻號、本地生活，大家第一反應往往是：組織能跟得上嗎？

朱愛國此前是，于去年7月加入GAP，在剛接手GAP的數字化/信息化部門時，他看到的是這樣一幅畫面：

信息化部門更像“供應商管理部”：項目由業務立項，IT在后面負責開會、驗收、簽合同、付款，幾乎沒有項目由數字化團隊“真正掛帥”，所以要在這樣的基礎上談全域、談私域，前期難度很大。

針對該難題，朱愛國的選擇不是推倒重來，而是先調整部門角色，再打出增長標桿：

第一步，把IT從“后臺協調者”拉到“臺中央的項目負責方”，由數字化部門先畫業務框架，再拉著業務部門一起打磨；

第二步，用一套零售運營分析體系，讓門店可以像做“體檢”一樣，看懂自己的經營問題，讓組織認知對齊；

第三步，直接把KPI扛在肩上：帶隊把新零售從1200多萬業績做到2800萬。同時，在導購分銷板塊提出了“萬元店”策略，并把組織邊界延伸到外部CPS服務商，目前已有單個服務商單月能做到近百萬GMV。

在他看來，組織能力逐步重建的過程，就是讓團隊從一種“不確定狀態”，一點點走向相對有把握、有確定性增長的狀態。

對了，在12月4-5日的見實年度大會，我們就邀請了GAP數字化總監&新零售總監朱愛國，來大會圓桌分享他的更多組織力提升心得，歡迎下方掃碼報名。

01

角色定位調整

數字化部門從“協同者”變成“推動者”

見實：你加入之前，GAP的信息化/數字化部門，在組織里的角色是什么？

朱愛國：其實有點像“供應商管理部門”，由業務部門立項和主導，IT在后面更多是輔助工作，比如組織會議、配合驗收、簽合同、走付款流程等。

見實：你接手之后，第一件事是什么？

朱愛國：先把“角色定位”調整過來。

我們啟動第一個項目時，老板問我：項目負責人是哪個業務部門？我說：就是我們自己主導，并沒有再設一個單獨的“項目負責人”。

這句話的信號很直接：數字化團隊不再只是“協同者”，而是要變成真正的推動者，和業務部門一起推進業務問題的解決。甚至在項目推進時，自己扛項目、拉業務一起做，而不是等業務想明白了來提需求。

我們先把整體框架搭出來，再和老板討論，如果老板認為對業務有幫助，我們就先做出來，讓業務端去看、去用。等他們真用上之后，就會覺得“這個東西比以前先進不少”。我們就是用這種方式，一步步推進數字化建設。

見實：有沒有哪個項目，讓你覺得“這是組織真正在往前長一截”的？

朱愛國：比較典型的是，我們自研搭建了一套「零售運營分析體系」。

它能從門店客流、進店率、銷售轉化，一直延伸到庫存結構、商品投放的投入產出比，甚至細化到單店每個波段的動銷情況，以及每周主推款的延續性。

通過這套體系，可以讓門店管理者看清：如果業績不達標，核心問題到底出在哪里；同時也能幫財務從投資回報的角度去看門店：這家店的庫存是不是超了？本質還是“進貨—賣貨”的投入產出比，再疊加所在商圈、相對競品的排名數據。

整體來說，它大大加快了店鋪運營“實時診斷”能力，讓大家對一間店的經營情況，建立起統一的認知。這套體系是我們上半年做得比較成功的項目之一，團隊也因此拿到了一些公司項目激勵。

見實：目前主要是給門店端用？

朱愛國：不僅是門店，應該說是“零售端”。只要把門店視作一個獨立經營主體，都可以用這套體系去看自己的經營情況。

對于總部來說，可以用它看整體商品和門店之間的匹配度。比如，一個商品波段上去之后，動銷情況如何、售罄情況怎樣、哪些商品賣得好、哪些商品在A類店賣得好、哪些在奧萊店賣得好，這些都能看得很清楚。

見實：現在有和AI結合嗎？

朱愛國：目前在做一些和AI相關的診斷，AI診斷1.0已經上線。之前主要依靠人來解讀數據背后的邏輯，未來我們的設想是：針對單店，按周、按月做周期性診斷，做到“智能體檢”。

02

用KPI換話語權

數字化團隊帶著結果入場

見實：你現在除了數字化，還負責新零售業務？

朱愛國：對，這是第二層的“組織改造”。

我現在負責寶尊收購品牌的數字化，如GAP、Sweaty Betty、Hunter等品牌，同時也要對新零售業務結果負責，主要是騰訊生態這塊，視頻號、小程序相關的生意都在我這邊。

這意味著，數字化團隊不是只做“工具”，而是要帶著KPI進場：

去年GAP品牌新零售業務做了1200多萬，今年目標是2800萬。我接手時，第一季度達成率還沒達標，現在全年累計已經做到了106%，已超額完成。

見實：一旦你拿到了結果，組織對這個團隊的態度，有什么變化？

朱愛國：非常明顯。

因為部門間缺少特別強的推動力，如果要推一套新打法，沒有實實在在的增長和業績，很難讓別人信服。

所以我現在看組織建設，一個非常現實的原則就是：先帶團隊打勝仗，打出標桿把目標達成后，讓別人看到這套打法是“賺錢的”、“達標的”，這樣部門公信力才會建立起來。

見實：那講講你“打標桿”的過程？

朱愛國：之前做導購分銷項目時，我提出了“萬元店”策略。

當時的設想是：希望每家店，每個月通過線上分銷，至少做1萬銷售額。如果有100家店，起步就有100萬體量，再加上一些高效門店，這塊生意就具備了“被組織看見”的體量。

所以做了兩個動作：第一，把“萬元店”的占比拉上去；第二，縮小低效店。我們設立的標準是，月銷售額（導購分銷）低于3000元的門店，要么把它做上去，要么就把這部分業務收回來。

結果是：一部分門店自己把業績做到了3000元以上；還有一部分門店確實做不到，他們的用戶就被我們統一接到云導購社群里，由總部團隊集中運營。

見實：被你們收回來做集中運營的門店占多少比例？

朱愛國：現在有20%左右的門店被我們“接管”，還有些商場本身不允許門店做這類動作，我們也會收回來。

這樣，門店只需負責拓客，把人加進群，后續的內容、活動、復購節奏，全部由集中化團隊統一策劃，一個月也能做到20～30萬GMV。

組織上，目前就是“集中化運營 + 單店運營”雙軌并行：能干活、愿意干活的門店，算零售達成還有導購傭金拿；做不好的，就交給我們部門集中管理，統一運營。

03

將CPS服務商拉進戰線

單個服務商單月GMV貢獻近百萬

見實：在打標桿時，還有哪些核心動作？

朱愛國：把“組織邊界”從內部門店，拓展到外部CPS伙伴，將CPS服務商也作為業務突破口。今年年初，CPS業務最好的服務商一個月能做8-10萬左右，10月份僅一個服務商單月已接近100萬。

這樣也能倒逼團隊在“選品、定價、活動配置、內容配合”這一整套鏈路上形成磨合，找到手感。

見實：在和CPS服務商合作時，具體怎么做的？

朱愛國：主要在選款上，根據他們提供的人群畫像，有針對性地做渠道銷售規劃和貨品結構規劃。這樣既能保證我們的毛利率不被“打穿”，又能幫他們把生意做大。

我們會把活動款和常規款的比例結構卡好，不能讓他們一味地賣便宜貨，否則這個渠道就變成“清貨下水道渠道”了，還是希望他們整體毛利能在平均毛利之上，是健康的。

我們的商品定價邏輯是統一的，他們能賣的貨，基本就是小程序上的貨。未來在小程序分銷這塊，我們希望每個省份都能發展出一個大的CPS服務商。

見實：現在主要集中在哪些省份？

朱愛國：目前華東有比較大的服務商，基本覆蓋江浙滬區域，其他省份還沒花太多時間對接當地大團長，希望能找到一些愿意長期合作的大團長。

從這個視角再看GAP這輪調整，“組織力打造”其實已經不只是新零售部門自己的戰斗力，而是把內部的零售、市場團隊串在一起，再把外部優質的服務商團隊拉進同一套打法里，形成一張能協同作戰的網絡。

04

明年的戰場

本地生活、視頻號與單店精細化

見實：如果用幾個關鍵詞來概括你們今年的增長，你會選哪些？

朱愛國：第一個是“打勝仗”。通過打勝仗，一方面能讓團隊有信心，另一方面能讓上下游業務部門愿意配合。

第二個是“組織力”。打勝仗的前提，其實就是組織能力，要有一支能打仗的隊伍，這是非常重要的基石。對于我們現階段的團隊來說，因為體量太小，所以不能把分工切得太細，理論上要做到“人人都是士兵，人人都能上戰場打仗”。

見實：明年的核心增長點，會有哪些？

朱愛國：把單店經營做好，核心還是精細化經營。

比如現在哈爾濱、北京已經在主推棉服了，三亞這時候還在賣T恤，華東還在推衛衣。因此在朋友圈或社群里布置任務，就得拆成三塊去做，否則用一個內容全國“廣撒網”，肯定打不準。

內容最終就是為賣貨服務，這也意味著，你對各個區域、各個時段該賣什么商品，要有充足的貨源去匹配對應的內容策略。

以前我們是“別人剩下什么貨，我們就賣什么貨”，現在要逐漸變成“我們自己主動訂貨”，由我們來決定要什么、不要什么。

這是一個組織能力逐步重建的過程，慢慢讓團隊從一種“不確定狀態”，一點點走向相對有把握、有確定性增長的狀態。

見實：接下來還打算在哪些地方投入？

朱愛國：明年想在本地生活做嘗試，我們門店在全國分布比較廣，要在這么分散的布局下做本地生活履約，會有一定難度。

另外還想在視頻號上有突破，視頻號整體銷售轉化還不錯，今年視頻號整體只有四百萬左右GMV，明年預估能做到3倍的增長。

見實：圍繞“為用戶提供更好服務”這個角度，私域還能有什么機會？

朱愛國：私域一定是在用戶體驗上更有優勢，能讓那些對品牌感興趣的消費者，更深入地了解商品。

未來如果短視頻、甚至“短劇化內容”的制作成本進一步降下來，其實能更好地提升用戶粘性。

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