零售終于能坐在消費者這邊了

起初，大型零售代表著一種樸素的交易信任：明碼標價、貨真價實，顧客需要什么，就能方便地找到什么。那是一種不需要提防的日常經驗。進門、選貨、結賬，所有信息清晰而透明。消費者享受不再需要和商販討價還價的“體面感”、大品牌帶來的“信任感”和購買到一些前所未見商品的“心動感”。

隨后，中國零售業進入了快速爆發時期，大型商超多次迭代、電商和即時零售的崛起，加之中國供給端的高速發展，給消費者帶來了豐富的供給、多元的選擇，迎來了“敢買”、“想買”的日子。但不知道從什么時候起，整個零售行業，從品牌、零售商到大型電商平臺，想要讓消費者動心，越來越難。表面上的“選擇越多”、“物資豐富”并沒有讓消費者覺得“更好買”，反而他們總是覺得選擇成本高，購物過程繁瑣。

這樣的感受并不意外，因為零售業已經很久沒站在消費者這邊了，品牌方按照他們的想象制造、零售商顧著銷售，唯獨忘記了聽聽消費者在想什么，或者就算聽到了，也出于財務指標很難貫徹下去。所謂零售行業的結構性困境，只是在提醒一個簡單的道理——零售行業如果忘了顧客，顧客也會忘了它。

背向顧客做零售，當然會迷路

當消費者逐漸遠離時，很多企業開始把目光投向自有品牌。這是零售企業重新掌控貨盤、提升差異化的關鍵舉措。然而，在行業整體焦慮的背景下，許多自有品牌成了“指標驅動”的產物：比拼的是SKU數量、品類覆蓋和營收占比，而不是商品是否真正有被購買的理由。

在這樣的導向下，自有品牌的開發流程圍繞毛利率、銷售額、周轉、自有品牌占比等財務指標展開，商品的存在意義不是“顧客是否需要”，而是“為賣貨而做”甚至“為做而做”。自有品牌本該成為重新理解消費者、重構商品價值的契機，但許多企業卡在組貨賣貨的思維中出不來，仍然沒有站在消費者這邊。

如果零售企業還沉迷于舊套路，甚至還沉迷于琢磨新套路，那么所謂“自有品牌升級”，本質上也只是換個姿勢遠離顧客。真正能走出困境的只有一條路：回到零售的本質，用誠實、干凈、好用的商品，踏踏實實地為顧客節省選擇成本和生活開支。

能不能搞簡單一點？

零售企業需要面對的首要問題是：如何重新贏回顧客的信任？

首先要重新看到當下的核心消費群體，特別是那些理性、高要求、時間有限的“城市大眾”，他們多為小家庭或雙職工，居住空間有限、生活節奏緊湊，但仍追求品質生活和日常的小確幸；他們熟悉數字工具，很難被信息差蒙蔽；他們希望商品有質價比和差異化，卻不愿意“帶著計算器”購物。

換句話說，他們只想讓購物這件事簡單一點：流程簡單、價格透明、選擇明晰。對于商品品質的判斷，他們同樣遵循一套簡單邏輯：安全放心、配料表干凈，少糖少鹽少油，新鮮可溯源。因此，零售企業想要重建消費者信任的路徑其實也是簡單的：從消費者的“簡單需求”出發。把臃腫的購物體驗簡化，聚焦于核心的商品品質。

放下短期財務目標、以消費者為核心進行自有品牌升級，說來簡單，實踐起來卻并不容易。過去幾年里，關于零售企業自有品牌的討論不斷升溫，但真正做出差異、做出聲量的案例并不多。消費者對自有品牌的認識還是“大牌平替”，甚至干脆是“貼了超市標的白牌”。

最近，一款“小綠瓶”純牛奶在小紅書上頗受關注。它沒有復雜的營銷包裝，卻憑借干凈的配料表、香濃的口感和9.99元的平價建立了可以“閉眼買”的信任感，讓消費者自發種草、主動安利。

這款產品來自沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”。近日，沃爾瑪宣布對這一品牌進行全面煥新升級。這一舉措也被視為沃爾瑪意在通過自有品牌——這一聚焦顧客需求而量身打造的商品，進一步夯實商品差異化，為其轉型升級注入重要動力。

“小綠瓶”在小紅書上的眾多“自來水”，成為這次升級的最好注腳：越來越多的網友通過測評、種草和復購，表達了對“沃集鮮”的認可。顧客的反饋邏輯也是很簡單的：感覺到“有人懂我”，自然就會真心實意為它發聲，讓自有品牌從過去的渠道產品，走向真正被消費者認可的“用戶品牌”。

沃集鮮以“簡單為鮮”為核心理念，從兩個維度對零售購物體驗做減法。首先是商品簡單。長長的配料表消失了，很多商品的配料表中只有一個詞：無添加黑虎蝦仁的配料只有黑虎蝦，無鹽開心果的配料只有開心果，加鮮蠔油加的不是合成鮮味劑，只是把蠔汁用量“暴力”提高到45%。購物流程也做了徹底簡化：不搞復雜促銷，天天平價，讓顧客的挑選、結算都順暢直觀。

對好商品的衡量標準也隨之發生改變。“沃集鮮”不再以財務指標或SKU占比作為成功標尺，而是以商品和品牌的凈推薦率、復購率作為核心，讓顧客成為評價商品的唯一基準。

圖源：小紅書

小紅書等社交平臺上出現了多篇自發測評、種草沃集鮮商品的熱帖，評論區里網友們更是直接表達自己喜歡什么、想要什么，甚至形成了“共創式反饋機制”。這種做法讓衡量標準真正回到最簡單、最直接的邏輯：消費者喜歡什么，才是最重要的指標。

開發新品的方法論同樣圍繞顧客體驗進行，核心原則簡單而直接。沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業態首席采購官祝駿對虎嗅表示：“采購是一件兼具理性和感性的工作”，不需要那么多與消費體驗無關的考量，消費者喜歡什么、潛在需求是什么，就應該圍繞這個點去做，通過沃爾瑪強大的全球供應鏈、專業能力，將消費者的需求落實到商品上。在與消費者需求無關的地方，則嚴格克制推新的沖動，拒絕無效創新。

“4.0小綠瓶牛奶”火了，有人在評論里問“能不能出4.0奶茶”“想要4.0牛奶做的小點心”。沃集鮮團隊看到需求，就順勢開發出了4.0牛奶奶茶、4.0牛奶小饅頭、4.0牛奶吐司等衍生品；針對用戶認為包裝偏大的反饋，也推出了更適合小家庭用戶的“小小綠瓶”；未來還將在價格上與供應商合作賦能，把“小小綠瓶”的價格進一步降下來。整個商品開發的思路始終緊貼消費者的真實需求，而不是被復雜的內部指標綁架。

這是一種簡單而務實的選擇。在行業普遍焦慮、路徑依賴很重的情況下，仍然把注意力放回到消費者身上。沃集鮮的升級，不是去做“漂亮的宣傳點”，而是從商品、供應鏈到價格體系一步步動手，重新回到以顧客為先的軌道上，把自有品牌做得更可靠、更好買。

這次，終于有零售商搞懂了消費者到底要什么。

簡單沒那么容易

但“簡單為鮮”理念背后的東西可就沒那么簡單了。要做到品質可靠、健康可追溯、價格穩定，其實是復雜的系統工程。沃爾瑪作為全球領先零售企業，多年來在品控體系和供應鏈管理方面積累了深厚經驗。不過現在他們還需要更多自我變革的決心，才能讓傳統優勢成為顧客可感知的購物體驗。

食品安全和質量控制，是消費者與零售企業信任關系的基石。沃爾瑪建立了高于國家標準的食品安全和品質管控體系，只有極少數企業能進入合作名單，進入后仍面臨堪稱嚴苛的過程監控。

沃爾瑪在品控上分清“紅線問題”和消費者偏好兩類。食品安全和質量問題采取零容忍，發現異常立即調查整改，必要時下架商品；對于口味等非品質性的反饋，也會跟蹤監測，并根據消費者意見及時調整產品。通過這一體系，沃爾瑪實現了對商品安全與顧客體驗的雙重保障。

“我們開發商品的周期在業內可能是最漫長的。因為我們的合規、品控要求非常嚴苛，周期非常長，尤其是進口商品更長，要超過一年以上，一點捷徑都沒有，很多時候光有第三方審核還不夠，沃爾瑪需要自己一一審核，僅現場食安審核條款就有69條。我們等待合規、品控審核流程的時候也希望能加快進度，”在回答關于商品開發周期的問題時，祝駿堅決地表示，“沃集鮮重視的是品質，而非上新或者上市的速度。上新或上市的速度指標，是舍本逐末的做法，偏離了我們為顧客精心選品、為顧客嚴守品質關的初心。”

作為全球領先的零售企業，沃爾瑪有能力調動規模龐大的供應鏈，擁有全球采購能力，在本土合作的對象也是頭部供應商。這為它開發自有品牌提供了“差異化商品力”的客觀支持。

以沃集鮮馬蹄龍井風味綠豆糕為例。這款打破傳統印象的綠豆糕，外皮軟糯、內餡Q彈，是受年輕消費者歡迎的“小確幸”產品。為了打造這款產品，沃集鮮精選了來自全球優質產地的原料。包括廣西的馬蹄、墨西哥的牛油果和桂林的金桂桂花，輔以泰國糯米做成的奶油大福皮。同時做到了減糖20%、不添加防腐劑，保質期只有3天。24.99元六個的小包裝既保證了不錯的質價比，又方便小家庭顧客盡快吃完。

圖源：小紅書博主 只嚯鍋包肉

顧客要健康，就做減糖的；顧客要新鮮，就做無添加劑的短保產品；顧客要品質生活，就組合全球優選食材。在此基礎上，還要努力做到合理的包裝大小和良好的質價比。在顧客在意的地方發力，細化到每個維度；在顧客看不見的地方，更要發力，因為顧客將信任交給零售商，需要的正是他們以專業能力，找到、開發出懂顧客的商品，這才是零售商該有的擔當和責任，這是沃爾瑪對“顧客第一”的承諾。

在“2025中國零售領袖峰會”上，沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜表示，商品之魂，源于理性，成于感性。數據分析和趨勢研判固然重要，但真正能打動消費者的商品，來自于零售商生活方式的深入洞察，以及對顧客未被表達的情緒與未來的向往的敏銳捕捉。也正因此，沃爾瑪在全球供應鏈和專業能力之外，強調共情式創新，以沃爾瑪的品控能力和消費者洞察力，與供應商共同打造既具品質與性價比、又能帶來驚喜感的產品。沃集鮮，正是這個戰略思想的產物。

朱曉靜還提到了沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的格言：Swimupstream，獨辟蹊徑、藐視常規。這不是一個標榜特立獨行的宣言，而是要找到最合適自己的位置，為顧客創造與眾不同的價值。

沃爾瑪，在中國市場正經歷著深刻的調整，但若把它當成一個步履蹣跚、處境困頓的巨人，那可就大錯特錯了。沃爾瑪中國2025財年全年凈銷售額約203億美元，同比增長20%，遠超全球市場以及中國零售行業增速。沃爾瑪業態持續圍繞顧客價值主張，通過“沃集鮮”夯實差異化商品力，通過大力投資門店升級和開設新店、建設各種時效和范圍的電商矩陣等多種方式持續滲透到城市的毛細血管，實現全渠道增長。更重要的是，這些背后，是沃爾瑪堅持“顧客第一”，持續革新、自我迭代的堅決和勇氣，這才是企業能在變革潮流中始終走在前列的原因。

《福布斯》雜志曾經在《沃爾瑪成功的秘訣》中提到，沃爾瑪的“恐怖”之處，在于它總是能加強它現有的策略，最終呈現戰略上的可靠和強大。

在做好“簡單”背后那些不容易的事之后，消費者自然會用錢包來投票。

結語

祝駿對虎嗅表示，沃集鮮并非為了做自有品牌而做自有品牌，而是代表著沃爾瑪“以顧客為導向”進行的戰略革新。

零售行業曾在高速發展階段長期輕視了顧客需求的變化，固步自封，而如今沃爾瑪的種種改變，都是為了重新提供超預期的商品和服務，重新贏得顧客的信任和喜愛。這場轉型才剛剛起步，但方向已然清晰——零售商的思路必須在消費者這邊。

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在自傳《富甲美國》中曾說：“在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要……當你來到一家店，它超出了你的期望，你就會喜愛它。當它不符合你的期望，或者無視你，你就會討厭它。”因此，所謂“以顧客為導向”，其實正是沃爾瑪的企業文化，也是向零售簡單本質的回歸。

「品牌專題」

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