宋九亮：警惕商超從一個同質化走向另一個同質化

前言：

自1995年前后，外資零售進入中國，將近30年的時間，在同質化競爭與線上沖擊的雙重擠壓下，傳統超市的轉型早已不是“選擇題”而是“生存題”。從去年開始，調改成了轉型的方向之一。

《零售圈》今年走訪了全國很多超市，發現很多商超正在從一個同質化走向另外一個同質化。幾乎雷同的熟食加工，幾乎雷同的烘焙加工，幾乎雷同的餐飲區，就連自有品牌的包裝也都“白底紅字”般的高度雷同。

這種雷同的本質將是又一場“同質化競爭”的開始，不少超市正從傳統的同質化泥潭中爬出，又一頭扎進新的同質化漩渦。這種“換湯不換藥”的轉型，不僅難以破解行業發展的根本困境，更可能在新一輪競爭中加速淘汰，值得全行業深刻反思。

01 傳統商超：同質化困局的多重枷鎖

在調改潮興起之前，中國商超行業的同質化早已深入骨髓，形成了“千店一面”的固化格局。這種同質化并非單一維度的相似，而是貫穿商品、盈利、運營、服務等全鏈條的系統性趨同，這也成為行業在面對線上電商沖擊時缺乏彈性、應對乏力的核心原因。尤其是在2010-2020年的行業擴張期，多數商超以“規模制勝”為核心邏輯，盲目復制成熟模式搶占市場，進一步加劇了同質化程度。

商品同質化：貨架上的“復制粘貼”

商品結構的高度重合是傳統商超最直觀的同質化表現，甚至形成了“全國超市一張貨架”的奇特現象。有調研數據顯示，全國連鎖超市核心品類重合率超80%，無論是一線城市的連鎖超市，還是縣域市場的本地賣場，貨架上的核心品類、品牌乃至陳列方式都大同小異（我想大家也有同感）。

食用油貨架上無非是金龍魚、魯花、福臨門三大品牌占據70%以上份額；乳制品區伊利、蒙牛的產品陳列面積普遍超60%；休閑食品區被康師傅、統一、奧利奧等頭部品牌壟斷，小眾特色商品占比不足5%。這種“大家有什么我就賣什么”的采購邏輯，根源在于商超對全國性品牌的過度依賴——頭部品牌具備成熟的渠道體系和廣告投放能力，商超無需承擔市場教育成本，采購風險更低。同時，多數商超缺乏對區域消費需求的精準洞察。更關鍵的是，行業普遍缺乏培育差異化商品的意識，中小商超為降低采購成本，往往直接復制大型連鎖的商品清單，甚至連陳列位置都如出一轍。商品的高度同質化直接導致消費者“逛哪家都一樣”，價格成為唯一的競爭籌碼，最終陷入“降價—利潤縮水—服務降級”的惡性循環。

盈利手段同質化：依賴“通道費”的路徑依賴

在商品缺乏差異的背景下，傳統商超的盈利模式也高度趨同，普遍陷入對“通道費”的路徑依賴，這種模式甚至被行業內稱為“生存法則”。

所謂通道費，涵蓋進場費、堆頭費、條碼費、節慶促銷費、DM海報費等十余種費用，部分商超通道費收入占比高達40%-50%，遠超商品進銷差價的利潤貢獻。以某區域連鎖超市為例，一個新品牌想要進入其系統，僅進場費就需繳納5-20萬元，核心位置的堆頭費每月再額外收取1-3萬元。

這種盈利模式的本質，是將經營壓力轉嫁給供應商，而非通過優化供應鏈、提升運營效率、挖掘消費價值實現盈利增長。在這種邏輯下，商超采購部門的核心KPI并非“篩選優質商品”，而是“談判更高通道費”，導致優質但付費能力弱的小眾商品、創新商品難以進入貨架，而付費能力強的同質化商品長期占據核心陳列位，形成“劣幣驅逐良幣”的惡性循環。更嚴重的是，通道費模式直接扭曲了商品定價體系——供應商為覆蓋通道成本，不得不提高商品售價，最終由消費者買單，這也使得傳統商超在與線上平臺的價格競爭中處于劣勢。

當所有商超都采用這一盈利模式時，不僅難以形成差異化競爭優勢，更削弱了行業對消費需求的響應能力，無法及時跟進消費升級趨勢。

裝修與運營同質化：無差別的消費場景

傳統商超的裝修風格與運營模式也曾長期“千人一面”，缺乏對消費場景的個性化打造。裝修方面，幾乎所有門店都采用“慘白燈光+金屬貨架+品類分區”的標準化布局，生鮮區、食品區、日用品區的劃分方式高度統一，除了招牌和標志不同，消費者很難從視覺上區分不同品牌的超市。

甚至，很多商超連廁所都是相同的，臭氣熏天，無人打理。

這種裝修風格的核心訴求是“最大化利用空間”，而非“提升消費體驗”，導致門店缺乏溫度和記憶點。

運營模式上，多數商超采用“大而全”的業態定位，追求單品數量的最大化，一家萬平米的超市往往陳列3-5萬個SKU，卻缺乏對核心品類的深度挖掘。服務方面更是乏善可陳，多數商超僅提供基礎的收銀、退換貨服務，導購人員多為廠商派駐的促銷人員，僅負責推廣自家商品，缺乏對整體消費需求的引導；社區互動、定制化服務等增值服務幾乎空白。這種“重銷售、輕體驗”“重規模、輕品質”的運營邏輯，使得商超僅僅是“商品的堆砌場”，而非“消費體驗的載體”，難以滿足消費者日益增長的情感需求和體驗需求。

而線上電商正是抓住這一短板，以“便捷性+個性化推薦”迅速搶占市場份額，傳統商超的流量優勢逐漸喪失，這也成為行業轉型的直接導火索。

03 調改：從“舊同質化”跌入“新同質化”陷阱

今年年初，《零售圈》發布的2024年十大關鍵詞時，“調改”一詞位居首位。

當永輝、步步高、物美等頭部商超通過調改實現業績回暖時，“熟食加工+自有品牌+人員工資+裝修升級”的組合拳被奉為轉型調改的“圣經”，全國商超迅速掀起跟風熱潮。某零售咨詢機構數據顯示，2024年全國新開業或調改的超市中，90%以上設置了熟食加工區和烘焙柜臺，75%以上推出了自有品牌，80%采用了“原木風+暖光”的裝修風格。然而，這種缺乏內核的盲目模仿，并未真正解決行業的根本問題，反而讓行業迅速陷入新的同質化困境，調改的紅利在短短1-2年內就被快速稀釋。不少商超發現，投入數百萬元調改后，短期內客流有所提升，但3-6個月后就回歸平淡，甚至因運營成本增加導致利潤下滑，這種“調改即巔峰”的現象逐漸成為行業常態。

當前商超的調改呈現出明顯的“路徑依賴”，幾乎所有門店都在套用同一套“新模板”，導致“千店一面”的現象死灰復燃。

在品類調整上，熟食加工區清一色設置鹵味、涼菜、面點等窗口，烘焙區主打面包、蛋糕、泡芙等基礎品類，甚至連菜品名稱和定價都高度相似。甚至行業出現了很多熟知加工區的“媒婆”，將熟食加工整個供應鏈鏈條“整體復制”，不斷輸出給那些沒有供應鏈開發能力的企業，讓這種熟食加工的“同質化”進一步擴大復制。當然，我們也看到了很多具有創新的企業，對熟食加工區域進行了升級調改，像河北唐山的鄭兆豐，開發了很多自有品牌的熟食，像西安的成山農場，開發了很多差異化的熟食檔口。

除了熟食加工，自有品牌也是重災區，自有品牌開發本身是一個打破同質化的手段，但現在卻也陷入“同質化陷阱”，一方面，很多商超為了自有品牌而開發自有品牌，以前是各家都賣的是“農夫山泉、可口可樂、元氣森林、果子熟了”，現在變成了同一個廠家，或者某幾個廠家“代工廠”的貼牌輸出，看似貨架商品琳瑯滿目，背后廠家卻千篇一律。另一方面，《零售圈》在走訪中發現，很多企業自有品牌開發連“包裝”都千篇一律，一種“白底紅字”的簡約型自有品牌包裝已經成為很多商超開發自有品牌的御用包裝風格，雖然有“大牌影子”，但難免讓人有一些“審美疲勞”。

在調研中，有些超市老板坦言，自有品牌因為銷售不好，最后成為臨期和損耗的負擔，把自有品牌當“贈品”贈送已經成為處理臨期自有品牌的常用手段。還有一些沒有自有品牌開發能力的企業，盲目的代購了很多知名企業的自有品牌商品，最終也有部分商品成了臨期商品的重災區。

除了熟食加工和自有品牌高度雷同和同質化，裝修設計也是同質化的雷區，某設計公司曾發文稱，很多超市“抄襲”自己給某知名連鎖的設計專利，將追究法律責任，一股連裝修業抄襲的風也在超市的調改中蔓延開來。還有一些有錢的零售企業，號稱要“一比一”復制某知名企業，多少讓人有些唏噓。

多數商超的調改僅停留在“表面模仿”，缺乏支撐差異化發展的核心能力，這是導致新同質化的關鍵原因，也是“調改即巔峰”現象的根源所在。核心能力的缺失體現在產品研發、供應鏈、服務體驗三個層面：在研發層面，熟食、烘焙等現場制售領域對產品創新能力要求極高，但70%以上的中小商超沒有建立自主研發團隊，而是直接照搬頭部品牌的產品清單，甚至從同一供應商采購半成品進行簡單加工。自有品牌開發也缺乏市場調研和技術投入，多為“貼牌代工”，甚至直接委托第三方公司設計包裝、尋找工廠，自身僅負責銷售，導致產品缺乏競爭力。這種“偽創新”式的調改，不僅無法形成競爭壁壘，反而因裝修投入、設備采購、人員培訓等增加了運營成本，進一步壓縮了盈利空間，不少商超調改后的利潤率反而下降了1-2個百分點。

傳統商超的競爭邏輯是“價格戰”，而調改后的新同質化，讓行業陷入了“同質化內卷”的新困境，競爭的激烈程度有增無減。當所有超市都主打熟食、烘焙和自有品牌，且產品、品質、價格高度相似時，消費者的選擇依據又回歸到價格層面，商超不得不通過降價、促銷等方式爭奪客流，重蹈“低價競爭”的覆轍。

04 調改是方向，不是照搬復制

超市的轉型從來不是“復制粘貼”的簡單游戲，而是“精準洞察+自主創新”的系統工程。

《零售圈》看到很多商超通過“調改”獲得新生，這是值得肯定的，但我們也看到了很多商超通過方法不當，目的不純，思路不對的調改，陷入了另外一個同質化競爭的陷阱，這個是十分值得我們警惕的。

從傳統的“千店一面”到調改后的“新千店一面”，行業的教訓深刻證明：跟風模仿只能獲得短期流量，唯有差異化創新才能贏得長期生存。中國商超行業已進入“存量競爭”時代，我們要避免從一個“同質化”走向另外一個“同質化”競爭。

對于商超企業而言，破局同質化的關鍵在于回歸零售本質——以消費者為中心，找到自身的核心優勢。大型連鎖企業可依托規模優勢深耕自主創新，打造全鏈條競爭力；區域品牌應聚焦地域特色，成為“本土生活的守護者”；社區超市則需深耕便民服務，成為“居民的生活管家”。同時，行業也需要樹立“多元共生”的理念，避免盲目跟風，鼓勵差異化探索。

放眼全國，除了優秀的胖東來，河北唐山的鄭兆豐，東北沈陽的開心農場，湖北宜昌的雅斯，河南鄭州的淘小胖、華豫佰佳、鮮風生活，山西運城的農夫劉鮮生，陜西西安的成山農場都在學習中完成了自己的特色化和差異化發展。

當然，外資零售中，沃爾瑪旗下的山姆，德國的奧樂齊依然是我們學習的對象，看看他們在這輪的發展中在學習什么，在適應什么樣的本土化。山姆通過500個“前置倉和云倉”的線上即時零售模式，在2024年做出將近500億的生意增量值得我們思考。奧樂齊通過“自有品牌”快速樹立企業定位和形象，成為于東來心目中“溫暖，實惠，品質”超市的代表，值得我們思考。

未來，超市行業的競爭將不再是“規模之爭”、“價格之爭”，而是“特色之爭”、“價值之爭”、“信任之爭”。只有真正立足本土、聚焦需求、強化創新，才能實現行業的百花齊放，讓超市從“商品的堆砌場”回歸“生活的服務站”，在消費市場中始終占據一席之地。

我們還是要警惕，超市從一個同質化，走向另外一個同質化。