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近日,零食巨頭三只松鼠因其獨特的內部“花名文化”再次登上輿論風口。從“松鼠老爹”章燎原到備受爭議的“退貨鼠”,這場看似關于職場稱謂的討論,實則折射出這家初代淘系品牌在穿越周期時的組織形態與戰略取舍。
在章燎原“只要組織協同且有趣,就是好文化”的回應背后,隱藏著三只松鼠在“高端性價比”戰略下,對于組織極度扁平化與執行效率的渴求,但也暴露了品牌在面對更敏感的新一代消費者時,內部視角與外部感知的錯位。
“松鼠王國”的圍城:IP人格化的雙刃劍
三只松鼠的崛起,本質上是IP人格化與電商流量紅利的勝利。從成立之初,章燎原就確立了“主人文化”,客服喊消費者“主人”,員工自稱“鼠”,這種沉浸式的角色扮演在早期極大地拉近了品牌與用戶的距離。
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然而,近日曝光的“松鼠老爹(CEO)”、“松鼠老母(老板娘)”以及引發風波的“退貨鼠”稱謂,揭示了這種文化在企業內部的深度異化:
科層制的“去”與“留”:所謂的“鼠名”本意是打破科層感,建立平等氛圍。但“老爹”、“老母”這類帶有家長制色彩的稱謂,反而在潛意識中強化了企業的集權屬性。這與現代互聯網大廠推崇的扁平化、職業化背道而馳,更像是一個封閉的“家族式王國”。
內部視角的失焦:“退貨鼠”的出現,從企業運營角度看,是按崗位功能(處理退貨)的直白命名,追求的是內部識別的高效。但在消費者端,這觸碰了“退貨死”的諧音忌諱。這種認知偏差說明,隨著企業規模擴大,其內部文化正在形成一種“自洽的閉環”,有時甚至忽略了外界(尤其是消費者)的真實語境。
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正如章燎原朋友圈所言,他看重的是“價值觀的落地”和“組織協同”。但在外界看來,當企業文化過于“圈子化”,便容易產生排他性,甚至在無意中冒犯用戶。
強文化強管控下的“高端性價比”之戰
如果僅僅將“花名風波”看作是企業文化的獵奇,則低估了三只松鼠的商業邏輯。這種近乎洗腦式的強文化輸出,實際上是為其近年來推行的“高端性價比”戰略服務的。
自2023年以來,三只松鼠開啟了成立以來最激進的改革,核心目標只有一個:把價格打下來,把利潤做上去。
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倒逼供應鏈的組織力:要實現“高端性價比”,必須極致壓縮中間環節成本。根據三只松鼠近期財報數據顯示,通過“一品一鏈”的供應鏈深度改革,其制造端和流通端的成本顯著下降。要維持這種高強度的供應鏈周轉,企業內部需要一支執行力極強、甚至帶有某種“信仰”色彩的團隊。
全渠道的數據驗證:這種強執行力直接體現在了業績上。根據最新的行業數據估算及過往財報趨勢(注:引用2024-2025周期數據背景),三只松鼠在抖音等短視頻渠道的營收保持了高雙位數增長,且在全渠道實現了營收與凈利潤的“雙回暖”。
文化的工具屬性:可能在章燎原看來,員工是否接受“鼠名”是檢驗其是否認同企業價值觀的篩選器。在零食行業進入存量博弈的當下,量販零食店(如零食很忙、趙一鳴)步步緊逼,三只松鼠需要的是一支能打硬仗、不僅聽指揮而且高度認同“大家長”決策的隊伍。
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因此,“松鼠名”不僅是文化符號,更是組織管理的抓手。章燎原不惜親自下場辯護,因為他深知,一旦這種凝聚力松動,其低毛利、高周轉的商業模型可能會面臨執行層的阻力。
從“流量品牌”向“國民品牌”的驚險一躍
雖然業績回暖證明了戰略的有效性,但此次輿情也給三只松鼠敲響了警鐘。
首先是品牌感知的鈍化風險。隨著消費者代際更替,00后、05后消費者更加注重平等、尊重和情緒價值。一個在內部被稱為“老爹”的企業家形象,以及將崗位機械化命名為“退貨鼠”的操作,可能被解讀為油膩或缺乏同理心。在品牌試圖從“淘系網紅”轉型為全渠道“國民品牌”的過程中,這種帶有圈層屬性的“亞文化”可能成為大眾化傳播的阻礙。
其次是組織張力的極限。依靠強文化驅動的組織,往往面臨“高效”與“僵化”的博弈。當企業內部為了協同而過度強調統一性(如統一的花名、統一的價值觀解讀),可能會抑制員工的創新與糾錯能力。“退貨鼠”事件直至消費者投訴才被重視,說明內部的糾錯機制在強文化面前可能已經失效。
三只松鼠的“花名”風波,表面是公關危機,實則是企業在激進轉型期,組織文化滯后于市場敏感度的一次陣痛。章燎原需要的不僅是“喜聞樂見”的員工,更需要一個能跳出“松鼠王國”視角,真正用外部眼光審視自身的管理體系。
畢竟,在競爭慘烈的零食賽道,消費者的“不舒服”,遠比內部的“協同”更具殺傷力。
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