宮玉振重磅對話：不怕員工有個性，就怕沒本事！

內容來源：2025年11月19日，宮玉振教授重磅對話喬夫·夏普（Joff Sharpe）的內容分享。

責編 |柒排版| 沐言

第 9294篇深度好文：8077字 | 17 分鐘閱讀

組織管理

筆記君說：

11月19日，宮玉振教授重磅對話《敏捷制勝》作者喬夫·夏普（Joff Sharpe）。

喬夫擁有30多年的商界實戰經驗，也是英國特種空勤團（注：英國特種空勤團簡稱SAS，是英國陸軍特種部隊，被公認為世界上第一支正規特種作戰力量）的前指揮官。兩位嘉賓共同探討了SAS的極限取勝法則，為當下企業提供了一套極具現實操作性的突圍思路。

宮玉振教授認為，SAS最驚人的成就，是如何把一群極富個性、極度獨立、極具主見的人，打造成了一個極其自律、協同一致、配合默契的戰斗整體。

潛質大于技能，直覺重于打分。

要么帶頭，要么跟上，要么讓開。

什么是最強大的個體？不是不會跌倒的個體，而是在跌倒后依然能站起來的個體；什么是最強大的組織？不是不會失敗的組織，而是失敗以后能夠迅速反彈的組織。

在這樣一個時代，我想只有勇氣才能帶領個人和組織在極其艱難的情況下，找到方向和意義。

現發布本場對話實錄，以饗讀者。

一、把一群極富個性的人，

打造成一個極其默契的團隊

宮玉振：在我看來， 英國特種空勤團（以下簡稱SAS） 最驚人的成就，是解決了管理上的一個最大難題，就是如何把一群極富個性、極度獨立、極具主見的人，打造成了一個極其自律、協同一致、配合默契的戰斗整體。

當下中國年輕一代的員工，最大的特點就是富有個性。

個性與團隊往往是矛盾的，有個性的人往往會成為孤狼，而組織往往會以團隊的名義抹殺成員的個性。

追求自由的人往往只看重自我個性的釋放，注重自律的人也往往會壓抑自我的個性。

但SAS非常好地解決了個性與團隊、自由與自律這一管理上的悖論，造就了您在書中所說的“雄鷹列隊而飛”奇跡，讓一批極其有個性的人，形成了一個極其有個性的團隊。

SAS是如何做到這一點的？

喬夫·夏普：您剛剛提的這一點特別有意思，可以分成幾個部分回答。

第一個就是我覺得不同企業在個性以及團隊建設之間，掌握的平衡是不一樣的。

比如“雄鷹列隊而飛”其實是百事之前的一位董事長Kevin特別深信的信條；

但與此同時，也有其他的一些公司，比如說像Mars（ 這是一家家族企業 ），這個企業的文化對于員工的個性的要求就沒有那么明顯了。所以不同的企業它的內部是不太一樣的。

但是宮教授，我覺得您剛剛說的一點特別好，就是關于當下年輕的一代。 因為互聯網的流行，也是給所有的個體進行賦能。 大家都希望能讓自己的個性得到更好地的認可。

具體而言，領導力方面，有三條基本的原則。

第一，要完成手頭的任務，完成目標；

第二，要去帶領整個團隊，確保一個團隊的產出能夠超出個體的產出；

第三，這個團隊的領導必須能夠認同各個團隊成員所追求的目標，還有他們的一些希望和夢想，等等。

這些都是我們針對領導力中的一些基本原則。

如果是在特種部隊，還會有一些特別的要求，比如像斯特林（ SAS的創始人之一 ），他本人來自一個富裕的貴族家庭，而且當時他的家族所在的蘇格蘭衛隊也是一支有著貴族傳統的部隊。

但斯特林在招人的時候，看能力不看出身。他希望招的人，一方面得是個性很強，能夠通過發揮好個人能力做出貢獻的人（ 他會給這些人充分的自由度 ）；

但與此同時，他也會做出明確要求：既然你有了自由度，那你就必須能夠承擔好足夠的責任。

換句話說，你想要自由，那么你就必須能夠為這個自由負責才行。這樣的一個要求，其實能夠吸引一部分有對應特質的人才。

但是一般情況下，申請加入SAS的人，本身就已經是領導了（ 要么是軍官，要么是軍士 ）。

換句話說，這個部隊里是沒有“閑人”的。每個人都要去做出自己實實在在貢獻。像我這樣的年輕軍官加入SAS后，身邊的人給我的一個清晰的信號就是：

你來這里，不是單純地服從命令就可以了，你還要用好你身邊所有的戰友身上的一些特質、技能、經驗，并且你要能夠在這個過程中帶來你的價值。所以我覺得在SAS，“領導力”更像是大家共享的一種資源。

所有人在任務中都必須發揮好自己的作用；甚至在有些時候，是要承擔起“領導”的角色的。

宮玉振：您剛才講的“共享領導力”，令我印象很深。

“人即團，團即人”（ The Man is the Regiment and the Regiment is the Man ）也是斯特林創建SAS的核心理念之一。

它表達的是一種個體與組織彼此成就、互為一體的關系，體現出“人－組織”之間不是工具性的依附關系，而是一種本質上的統一。

不知道我的理解對嗎？為什么這一理念特別重要？SAS是如何做到這一點的？這對我們今天的企業管理有什么啟示？

喬夫·夏普：確實，“人即團，團即人”對于任何一家組織來說，都是非常重要的。

我不知道中國的情況，但在西方很多國家，現在一般情況下，一份工作的持續時長對于男性來說平均是4年，對于女性來說平均是3.9年。

這和我當時辦企業的時候不太一樣，現在大家似乎對于一份工作的時間的預期會更短。

甚至現在還有一些全球性的人力資源企業（ 如Conferey ）都認為，招聘的時候要看候選人的技能是什么，而不是他潛力在哪。

由此可見，現在越來越多的企業把目光更加聚焦當下，更加短視了；而且個人和組織之間的關系也更加脆弱；大家也越來越沒耐心。

比如我們現在經常聽到哪個企業又成為“獨角獸企業”，然后年輕人就該很快地成長，一夜之間就獲得成功。

這些趨勢讓大家覺得傳統意義上的組織和人之間的關系好像不再那么重要了。我覺得這也是有問題的。

那回到SAS，它自1942年成立以來，一直都非常成功，這個很罕見。它為什么這么獨特？我覺得背后有很多原因。

首先，SAS堅持的這些理念，是它長盛不衰的一個重要原因。

這些理念對于SAS招募新的戰友，也非常重要。它招人的時候，必須得挑那些真正認同它這些理念的人。

在SAS內部的長官，就像企業中的CEO。他們其實不會長篇大論地去談SAS的這個文化是什么，也不會把這個理念張貼到墻上或者寫到這個組織的愿景中去。

但是對新的戰士培訓，甚至招募新人的流程中（ 大概半年的時間 ），其實就能夠很好地讓新進來的人了解SAS的期待，以及在他們后面的服役生涯中，要為之做出貢獻的這個理念究竟是什么。

第二個原因在于，SAS期待所有成員都能展現出多樣的技能。

比如說，在4人巡邏小組里，你可能既是一個狙擊手，還要懂醫療救助；

在其他的小隊里，可能你需要懂怎么跳傘、怎么潛水、怎么騎馬；

還有的人可能會更擅長山地戰，有的人更擅長沙漠戰，等等。

在這個過程中，你需要不斷地去學習、去獲取新的技能和本領，去建設好你所在的這個組織。

像這樣的理念放到商業中也是非常重要的。每個個體都要認識到自己是一個大的組織中的一部分，而且我們要共同努力把我們的組織做大做強。對于不符合組織理念的人，SAS的容忍度非常低。

二、SAS獨特的人才選拔機制

潛質大于技能，直覺重于打分

宮玉振：您在書中提到，SAS在人才選拔上，強調 “潛質大于技能” 。這些標準與傳統意義上的“管理勝任力模型”有所不同。

它們強調的并非一組具體的知識或技能，而是一種心智能力，一種可以遷移到各種情境中的認知傾向與思維方式，以及心理韌性、動機強度、判斷能力、協作潛質和團隊精神等要素。

這種選人的標準與原則，與當下企業普遍采取的管理勝任力模型有什么樣優勢？可以給企業提供哪些啟發？

喬夫·夏普:我不知道其他國家是什么情況，但是現在在英國，基本上有1/3的員工在招聘的時候走的是“先試后買”的模式。

也就是說，先進入單位簽一個短期的合同試用一下，看看能不能滿足公司的要求。如果行，就留下來繼續聘用。

我們再比較一下SAS的選人模式。SAS的選人過程大約是6個月的時間，還是比較長的，所以可以對候選人的各種素質以及潛力做出非常深入的評估。

在這個過程中，當然會對他的耐受能力、獨立工作能力進行評估，但還會有很多不同的標準。

比如說在最開始的六周里，一般要評估這個候選人在沒有外界監督與支持的情況下，能不能獨立完成任務；

下一個階段，就是團隊配合（ 這個一般是放在叢林里頭去測試 ）；

再下面就是比如說像是戰斗的一些訓練，包括能不能扛得住拷問，以及一些類似跳傘、反恐之類的專業技能訓練等等。

這樣可以對一個候選人進行全面的考察，可以了解這個候選人的驅動力強不強，適應能力行不行，能不能去靈活地適配不同的隊友、不同的任務的需求。

另外還有一點其實我在書里面沒有明寫，就是很多時候還是要去看這個人本身的素質是什么樣的，我們剛剛提到了個性，其實還有集體觀念。

這兩者之間要平衡。這個時候就得去思考清楚：如果你想要更多的自由，那你一定要確保你的個人素質足夠強才行。

在企業中，我可以舉一個例子。巴西有家公司叫作塞氏企業（ Semco ），領導者是里卡多·塞姆勒（ Richard Sam ）,他還寫過一本書叫《塞氏企業》（ Maverick)，中文版由湛廬文化出版 ），就提出過類似的理念。

這家公司是做工程方面的，業務遍布各種各樣的領域。他們是非常篤信SAS的理念的，所以他們推廣的一項措施就是：員工可以自己決定自己的工資，并且所有的員工工資都會對外公布。

這個時候就實現了個人和組織雙方共同負起責任——你的貢獻和你的薪資之間，是要去平衡的。這個措施也是非常地成功。

現在有很多的其他的一些大公司，比如說像惠普等等，都會專門派人去巴西這家公司去考察，去看一看到底這家公司是怎么做到的，給員工這么大的自由度，這么多的獨立性，還能夠讓員工都能夠有這么強的凝聚力。

所以個人能力非常重要，然后就是要承擔起責任。

除了足夠長的考察時間，再就是不能只聽一個人的考察的觀點。

雖然我個人并不是特別贊同給一個候選人反復做多輪面試，但SAS是多個人對一個候選人進行考察。

考官們會相互交流，綜合去判斷這個候選人。完成了選人的整個過程，你進來之后，也不是說就可以“躺平”了。

你還得不停地證明自己的能力。而且你身邊的戰友，包括你的上級，都會持續對你進行評估。

那放在企業界，我覺得這就涉及你的企業和員工之間的關系是什么樣子的，你的招聘程序能不能做到全面、有深度，以及能否在一些關鍵的、價值觀層面的問題上不做任何妥協。

還有一個問題，就是有時候可能很多領導在招人的時候，會傾向于招和自己相似的人。

但是這樣的人招進來之后，往往并不能為公司帶來什么不一樣的東西，所以這點其實還挺值得注意的。

宮玉振：您的書里還有一件事情令我印象特別深，就是您自己加入SAS的選拔過程。在選拔的最后階段，SAS的第二指揮官和軍士長邀請您到這個軍官餐廳去喝杯威士忌。

但你在書里邊講得很清楚：這倆人請您喝酒的目的很明確，就是判斷他們是不是喜歡你，愿不愿意跟您在同一個軍官餐廳里用餐，一起訓練、作戰。

書里還有一句話：“我們這個時代動不動就用結構化的面試、獵頭評估、心理測評來選人。但SAS憑著一杯酒的對話，就能判斷你是不是我們的人。”

所以SAS選人最看重的特質之一可能就是文化的適配性。 再優秀的人才，如果是文化不適配，SAS肯定也是不會要。

喬夫·夏普：確實。我覺得其實任何招聘的流程，最終目的都是三個。

第一個就是要看一下你是不是稱職，也就是你本人的能力、技能還有知識是不是能夠讓你做好這份工作；

第二個就是這份工作和你自己的驅動力是不是相匹配，像SAS的整個考察的時間比較長，所以可以在身體、精神上全面去判斷候選人——加入SAS是不是符合他人生目標與價值觀；

第三點，所有的企業和組織，在招聘流程中都會看這個候選人和團隊的適配度有多高。

在這一塊有各種各樣的測評工具（ 比如MBTI ），但SAS反而更多是從感性層面，看這個人以后如果和大家并肩作戰的話，是不是能合得來。因為執行任務的時候，大家都會處于非常高壓的狀態。

宮玉振：這個“一杯酒”的對話非常有趣。還有一件事其實也同樣令我印象深刻，同樣是跟喝酒有關系。

您在《敏捷制勝》的第一版中講過：1943年，杰里科伯爵少校（ Major the Earl Jellicoe ）在特拉維夫一家酒吧喝酒時，和一個粗獷的丹麥人安德斯·拉森（ Anders Lassen ）聊了起來。

那時丹麥已被納粹占領，杰里科可能隨口說了句丹麥人的壞話，結果下一秒，就被拉森一拳打倒在地。所以，杰里科當即就決定招募拉森。

對于企業招聘來講，這個故事應該很有啟發。 有時候選人是源于經驗和本能，而不一定是制度或者是打分。

喬夫·夏普：SAS當時的創始人團隊，個性都不太一樣。

比如說斯特林他本人就是極富高瞻遠矚的戰略眼光，但有時候可能會顯得有點不落地；

還有劉易斯，他就是更加重視紀律，所以會做一些新兵培訓、流程建設相關的工作。 除了他們之外，還有一些相對來說更加“瘋狂”的人。

比如說像拉森就是其中的一位。 另外還有一位來自愛爾蘭來的軍官Patty，拳擊特別厲害，總是到處“打架”。

SAS充滿了不同個性的人和不同的故事。但是SAS之所以能這么成功，也是因為這些不同個性的人，融成了一個團隊。

如果SAS里都是像安德斯拉森這樣的人，我想，他們沒準反而不會像現在這么成功。

三、SAS的組織哲學

應對高度不確定環境的終極解決方案

宮玉振：相較于傳統控制型管理的常規軍隊，SAS是一種高度扁平化、任務導向、授權式的組織范式。

常規的軍隊往往等級森嚴、層級分明；指令上達下行，強調紀律與服從；執行依賴明確的命令與規范程序。

SAS的組織，則完成了從“命令—控制—服從”到“任務—授權—自驅”的根本變革，是一種典型的高度授權、極度敏捷的組織。

用您在書中的話來說，“SAS總部的首要任務，是為了讓作戰中隊能夠更自由、更高效地運作。”在我看來， SAS的組織哲學，本質上是應對高度不確定、信息復雜且快速變化的環境的終極解決方案。

那么，SAS在具體的組織架構與運作機制上，是如何保證這樣一種既賦予前線最大的行動自由，同時又不失整體協調與資源整合能力的？今天的企業，尤其是人工智能時代的企業，可以如何借鑒SAS的組織架構？

喬夫·夏普：我想先從組織這個層面簡單介紹一下。

SAS作為一個組織，靈活性非常強。SAS的基本編制是四人巡邏組，還有小隊、中隊。經常是12～14名人員臨時編組，去完成某一項任務。

所以在技能的組合上，會充分根據任務的特性和需求進行考慮，隨時調整。比如說，有時候可能是一個小隊，有時會是一個完整的中隊，輪流部署。

第二點，就是在英國和澳大利亞，有一個電視節目叫《勇者必勝》（ who dares wins ）。

在這里，你會發現，比如像海豹突擊隊，還有一些步兵參加這個節目的時候經常會相互大喊大叫；但是在SAS，這種情況是不會出現的。

因為SAS成員經常是孤身一人在一座雪山里面，一片漆黑，餓著肚子，還沒法睡覺。這個時候，不會有人沖你大喊大叫，只能自己去想辦法度過眼下的困境。

所以在SAS中，每個個體都有能力單獨執行任務，也可以和其他單位合作。 我發現這樣的理念也在越來越多的企 業得到應用。

比如在硅谷，現在有一些機構的組織架構圖已經不再是傳統那種固定式的模板了，而是這樣：員工（比如說工程師）會定級一級、二級三級和四級，那這樣一來，就可以根據任務的需求，然后找到具備相應能力的、合適的員工。

再比如像非常出名的Gore Tex面料公司，它從50年代就一直屹立不倒。

他們的組織方式，就是每一次有新產品的時候，都會去組成新的團隊，所以不是說推出新的產品，他們就去直接找部門的最高領導；

而是說，根據產品或任務的特性，在公司內部尋找最合適的員工進行編組。

宮玉振：您在書中專門講了SAS關于領導力方面的一句名言： 要么帶頭，要么跟上，要么讓開。

然后在SAS，根據不同的任務需求，最合適的人，會自然成為情境領導。對于組織來講，這條是特別難的。

您能不能再詳細介紹一下，SAS“人人都是領導者”，還有“要么帶頭，要么跟上，要么讓開”這兩句話，它的基本內涵究竟是什么？

為什么要提出這樣一個領導理念？這能夠給團隊帶來什么樣的優勢？包括SAS是怎么做到的。

喬夫·夏普：確實在SAS有好多名言。不管是哪句話，最終的目的都是希望能夠給組織注入動能。因為SAS是特別希望行動要敏捷、果斷；但與此同時，相互之間又要做好協調。

像是“要么帶頭，要么跟上，要么讓開”，之所以把“要么讓開”放在最后，是因為如果開頭就說“讓開”，會讓大家覺得有些負面。

我在商界已經做了30年，我相信大家在企業界只要做過，肯定有過這樣的經歷。

比如在開會的時候，有人在長篇大論地在講，但他講的這些東西根本沒有任何的價值（ 他之所以要發言，只不過是為了去保住自己的位置，或者耍一些心眼 ）。那這時，“讓開”是很有道理的。

SAS的總部也是非常認同這一點的。我們總部的主要任務，是管理研發、裝備以及招聘，而不會去干涉一線任務的執行（ 這里他會“讓開” ）。

一個組織中，如果處于領導職位的人比較多，在一場會議上，誰都不想“讓開”，這時這個會議的效果往往不會太好。

再回到領導的理念部分，我個人其實一直都特別認同情境領導力。領導不是固定的某一個人，而是根據具體的情境、需要，然后某個人成為了領導。

領導力是大家共享的一種靈活、開放、包容的資源，它運用的目的是讓組織變得更好，而不是服務于某些個人的訴求。

再就是“跟上”。有時候我們是需要很大努力，才能真正做好“跟上”的。

這里有一些文化因素的影響，比如在西方，可能對于“跟上”，很多時候大家是不愿意去做的。

“要么帶頭，要么跟上，要么讓開”你具體要選擇哪一個，是要自己判斷好的。

四、勇者必勝

在失敗和壓力下迅速反彈

宮玉振：我在翻譯這本書的時候，覺得最感動、最精彩的部分之一是第十章《學會重整旗鼓》。

您在這里講了大量遭遇失敗、受傷、陣亡、孤立無援之后怎么去重整旗鼓的故事，也包括您本人的經歷。

SAS的座右銘是“勇者必勝”，但勇者并不一定總是會勝利，他們經常會面臨很多的挫折、打擊和逆境。

我讀到這段的時候，有一種強烈的感覺：

什么是最強大的個體？不是不會跌倒的個體，而是在跌倒后依然能站起來的個體；

什么是最強大的組織？不是不會失敗的組織，而是失敗以后能夠迅速反彈的組織。

所以我特別好奇，SAS到底是怎么去構建能夠在失敗和壓力下迅速修復的機制？

喬夫·夏普：這個問題也可以分成好幾個部分來回答。

的確，SAS的座右銘就是“勇者必勝”。既然要當勇者，就是要承擔一些風險的。你需要做好接受失敗的心理準備。

我在SAS的時候就有過這樣的經歷：我記得有次執行某項訓練任務時，我完成得非常不理想，情緒也十分低落。我特別擔心會不會就這樣被淘汰了。

后來，教官說了一段讓我印象非常深刻的話：這個任務沒做好，我們其實不是那么在乎；但我們特別在乎的是，你因為這個事情沒做好而喪失了斗志。

因為以后如果你真的和我們一起并肩作戰，肯定會碰到非常艱難的一些情境，甚至身邊的戰友有可能會陣亡等等。我們需要知道，你在心理上是能夠承受住的。

要去應對這樣的一些情況，我覺得也是有辦法的。

比如在SAS，每次執行完任務后，我們都會雷打不動地安排一次復盤會，總部幾乎所有人都會參加。我們會去一起復盤，這次任務中，哪些地方做得好、哪些地方做得不行。

這其實不是要找誰的責任，也不是要慶祝我們做得很好，就是純粹地去復盤一下當時的情境，總結經驗教訓，看以后能不能更進一步。通過這樣的方式，就可以學會怎么去更好地應對逆境。

我在書里面也寫道，我過去有很多非常高壓的、甚至特別痛苦的經歷。

但是現在，可能也是年歲到了，突然就發現這些過去的經歷就是生命的一部分，而且有了這些經歷之后我個人也更好地成長了。

宮玉振：“勇者必勝”不是一個口號，它更多是一種人生的選擇或者信仰。

今天很多企業、管理者面臨著非常大的壓力。在這樣一個時代，我想只有勇氣才能帶領個人和組織在極其艱難的情況下，找到方向和意義。

SAS成員能在經受生死考驗、極限打擊的情況下繼續站起來，靠的不僅是心理素質、身體素質，更多的是心理的韌性。

我想您的書里反復地出現“韌性”“反彈”這些詞原因就在這里。這種韌性和反彈不僅是個體層面，更是在組織層面。這對于企業來講是特別重要的。

我最后想的問題是，作為一名SAS老兵，又是一個成功的連續創業者，您最想對中國讀者（ 尤其是企業管理者 ）說的一句話是什么？

喬夫·夏普：一句話概括，那就是“勇者必勝”了。一定要鼓起勇氣，拼盡全力，放眼長遠，不要被眼下一時的挫折和失敗所打倒，也能夠有勇氣去站起來。

宮玉振：勇者必勝，這就是SAS的基本精神。我也希望所有的企業家、管理者都能從喬夫這本書里汲取那份只屬于勇者的力量。

明知困難重重，依然敢于舉旗前行；雖然是敵我懸殊，依然可以以小搏大；哪怕身陷絕境，依然相信會反彈。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

好文閱讀推薦：

“子彈筆記”是筆記俠的矩陣公眾號，聚焦職場效率追求、人際關系與高潛成長者，幫你3分鐘吃透核心觀點和方法論。歡迎關注～