從段永平在雪球最新訪談中，獲得質(zhì)量管理的幾點(diǎn)收獲

檢驗(yàn)員盯著數(shù)據(jù)，產(chǎn)線忙著整改，質(zhì)量人每天都在解決問題。但問題卻越來 越多，越解決越復(fù)雜。

我們是否想過，這條路從一開始就走反了？

做質(zhì)量的人有個毛病，有時會覺得天老大，地老二，我老三。 因?yàn)槭种杏锌蛻舻囊?，有要求就要滿足。

這話沒錯，這是辦事的原則，也知道自己的底線，這很好。但底線有時就像底褲一樣，你能動不動就把底褲露給別人看么？

詳細(xì)這段話戳中了多少質(zhì)量人的痛處。

我們手握標(biāo)準(zhǔn)、流程、檢驗(yàn)報告，卻在各部門間處處碰壁，仿佛所有人都成了質(zhì)量的敵人。

段永平在近期一次專訪中點(diǎn)破了這個迷思：“人們關(guān)心我們做過什么，其實(shí)我們成為我們，很大的原因是因?yàn)槲覀儾蛔龅哪切┦虑?。?/p>

這句話道破了質(zhì)量管理的天機(jī)，卓越的質(zhì)量，不在于你做了什么，而在于你明確拒絕做什么。

許多企業(yè)把精力全放在“把事情做對”上，卻忽略了首先必須“做對的事情”。這種本末倒置，讓質(zhì)量工作陷入了無休止的救火循環(huán)。

質(zhì)量的本質(zhì)不是管控，而是選擇。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品才是不良品時，這似乎沒什么問題。

但其實(shí)這是一種心理誤區(qū)，默認(rèn)為只能發(fā)現(xiàn)不好的產(chǎn)品。而忘記了還有另一端，質(zhì)量太好也可能是不良品。

這種現(xiàn)象做過SPC的小伙伴肯定不陌生。數(shù)據(jù)本來是會在可控范圍內(nèi)波動的，但實(shí)際結(jié)果是很一致，或很小的波動。

這種在不明原因的情況下出現(xiàn)的結(jié)果的穩(wěn)定，就是過程的不穩(wěn)定。

段永平對此有個精妙的比喻：企業(yè)文化就像“北斗星”，當(dāng)企業(yè)在茫茫商海中迷失方向時，它能指引企業(yè)“走回正道”。一個強(qiáng)大的質(zhì)量文化，能幫助公司在犯錯后自我糾正，回歸質(zhì)量正軌。

諾基亞的衰落根本原因在于“太注重市場占有率，不太注重用戶”。當(dāng)企業(yè)為了市場份額和成本優(yōu)勢犧牲用戶體驗(yàn)時，質(zhì)量就已名存實(shí)亡。

相比之下，蘋果“非常在乎把東西做好，非常在乎用戶體驗(yàn)”。這種對產(chǎn)品和體驗(yàn)的極致追求，不是源于外部壓力，而是內(nèi)在的文化驅(qū)動力。

從“為什么”到“我們一起”

質(zhì)量管理有這么一個質(zhì)量工具，大家都熟悉，叫5why分析法，講的是對一件事情要從原理原則上連續(xù)問五個為什么，這樣才能找到問題的根本原因。但熟不知，這其實(shí)是戰(zhàn)爭的導(dǎo)火索。

因?yàn)椤盀槭裁础边@三個字一出口時，就有種站在對立面質(zhì)問和責(zé)備對方的意思。

質(zhì)量人是不是經(jīng)常問員工，為什么你忘記安裝這個零部件了？參數(shù)為什么設(shè)置錯誤？

要想與對方達(dá)成一致解決問題，一定要先有同理心。

先有了這種想法后就好辦了，這時，你多了一個同盟一起處理問題，而不是多了一個敵人互相拆臺。

改變想法之后，接下來，就要改變自己的語言。把“你”改變成“我們”，用同理心、共情的方式，讓對方覺得他不是一個人在戰(zhàn)斗。

例如，我們?yōu)槭裁磿洶惭b這個零部件？我們?yōu)槭裁磿l(fā)現(xiàn)不了？

三條“不為”，重塑質(zhì)量文化

第一條：不為短期利益犧牲用戶體驗(yàn)

你的眼睛是要看到用戶的。

質(zhì)量的最終評判者不是質(zhì)檢員，不是標(biāo)準(zhǔn)體系，而是用戶。所有質(zhì)量活動都必須圍繞創(chuàng)造用戶價值展開。

許多企業(yè)的質(zhì)量管理陷入了自娛自樂的陷阱，符合內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，通過各類認(rèn)證，獲得質(zhì)量獎項(xiàng)，但用戶并不買賬。

問題的根源就在于，質(zhì)量活動變成了對上級負(fù)責(zé)、對標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)，而不是對用戶負(fù)責(zé)。

第二條：不為效率犧牲原則

人前人后，有這么一種人，在領(lǐng)導(dǎo)面前就像打了興奮劑一樣，口舌生花；在領(lǐng)導(dǎo)后面就像消失了一樣，不聲不響。

這種人就像把正方形物體制成圓形物體的人，機(jī)靈有余。

圓滑的人會走得很快，下坡時滾得也很遠(yuǎn)。

由于過于圓滿，容易被別人發(fā)現(xiàn)他使用的是巧勁。

車行萬里路，日久見人心。

接觸時間長了，就會發(fā)現(xiàn)此人真正水平、能力、人品。

第三條：不為管控犧牲信任

在談到領(lǐng)導(dǎo)力時，段永平對CEO說：“你當(dāng)CEO就是你做決策，不要想我會怎么做”。這種充分授權(quán)的思想，對質(zhì)量管理至關(guān)重要。

質(zhì)量是全員責(zé)任，但首先是一把手的責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)者必須賦予一線員工解決質(zhì)量問題的權(quán)力和能力。讓聽得見炮聲的人做決策，有助于快速響應(yīng)和解決質(zhì)量問題。

“我很信任他們，我覺得這點(diǎn)很重要，我也不怕他們犯錯誤”。這種信任文化是質(zhì)量管理的肥沃土壤，員工只有在被信任的環(huán)境中，才敢于承擔(dān)責(zé)任，主動提升質(zhì)量，而不是掩蓋問題。

從今天開始，建立你的“質(zhì)量不為清單”

不為了趕工期而降低驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；

不為了降低成本而使用未經(jīng)驗(yàn)證的次級原材料；

不為了短期業(yè)績而容忍已知的質(zhì)量缺陷；

不把質(zhì)量作為營銷噱頭，而是作為立身之本。

質(zhì)量管理追尋的是什么？PDCA，也就是持續(xù)改進(jìn)，往哪改進(jìn)？越來越好？這個好又是什么呢？應(yīng)該要去除人為因素的影響，回歸萬物原本的面目。

最后

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)不再為“為什么”互相指責(zé)，而是為“我們一起”共同擔(dān)當(dāng)時，質(zhì)量就不再是負(fù)擔(dān)，而成為每個人內(nèi)心的尺度。

從今天起，試著列出你的第一條“不為”，在看似少做的選擇中，收獲真正持久的質(zhì)量。

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6.合集

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