華致酒行的價值循環：賦能B端以撬動C端增長

以用戶運營為核心

作者 | 勝馬財經出品人 周瑞俊

編輯 | 歐陽文

當白酒行業從規模擴張的增量時代邁入價值重構的存量競爭，酒類流通領域正經歷一場深刻的結構性變革。消費分級加劇、需求場景多元、數字化浪潮沖擊，傳統“渠道為王”的增長邏輯逐漸失效，以用戶運營為核心的新范式加速成型。

【渠道博弈到用戶主權時代】

白酒行業正經歷深度調整，《2025至2030中國白酒行業市場深度調研報告》顯示，行業呈現“量降利升”特征，2025年產量預計跌破390萬千升，但利潤總額有望達2700億元，頭部酒企市占率持續提升，馬太效應加劇。結構性變化的背后，是消費端與渠道端的雙重變革，推動酒類流通行業從規模競爭轉向價值競爭。

消費分級與需求多元化正在重構市場生態。一方面，高凈值人群規模穩步提升，推動高端白酒（單瓶售價800元以上）市場規模預計在2025年突破4500億元；另一方面，中等收入群體消費更趨理性，轉向性價比更高的中端產品，而Z世代在100元以下價格帶貢獻了35%的銷量，推動低度化、利口化產品創新。

消費場景同樣在發生深刻變化，商務宴請在白酒消費場景中的占比目前已降至40%左右，家庭聚會、朋友相聚、婚宴壽宴等消費場景占比持續提升，要求流通渠道具備更精準的場景覆蓋能力。

在這樣的背景下，酒類流通行業的競爭邏輯已從傳統的渠道規模博弈，全面轉向以用戶運營為核心的價值競爭。過去依賴層級分銷、批量走貨的模式難以為繼，消費者對酒品保真、場景適配、服務體驗的需求日益提升，倒逼流通企業從“賣產品”向“經營用戶”轉型。

這一轉變已成為行業共識，不僅華致酒行，茅臺、五糧液等主流酒企及眾多消費品公司，均在持續加大對C端的投入，將構建用戶資產作為長期競爭壁壘。

對于酒類流通企業而言，這場轉型既是挑戰也是機遇。中小酒企目前正普遍面臨價格倒掛與庫存周轉天數壓力，而那些能夠精準把握用戶需求、構建高效服務體系的企業，正逐步搶占市場主導地位。華致酒行適時開啟的“新零售保真連鎖品牌+酒類供應鏈服務平臺”的戰略升維，正是對這一行業趨勢的精準把握與主動響應。

【主動求變中的長期價值布局】

華致酒行在20年的發展中積累了深厚的行業資源：2000余家門店的全國運營版圖、4000余款全球名酒資源、5萬平現代化倉儲物流體系，以及連續十六年入選“中國500最具價值品牌”的品牌公信力。

這些核心資產為華致酒行戰略轉型提供了堅實基礎。面對行業變革，華致沒有固守傳統渠道優勢，而是主動將資源向C端運營、數字化建設、門店體驗升級等領域傾斜，這種“深蹲”式的戰略投入，正是企業穿越行業周期的關鍵動作。

終端門店網絡的提質擴容是華致戰略落地的重要載體。不同于簡單的規模擴張，華致的門店布局更注重質量與結構優化，通過“3公里1家店”的密度規劃，實現對不同消費場景的精準覆蓋。

2025年以來，華致招商態勢持續火爆，客戶集中簽約率大幅提升，各級城市多點開花，彰顯了市場對其連鎖品牌化戰略的認可。這種擴張不是門店投資競賽，而是上市公司核心能力的模塊化輸出，為后續C端運營奠定了堅實的線下基礎。

品牌體驗升級則是華致向C端延伸的重要抓手。在消費需求從“買得到”向“體驗好”升級的背景下，華致突破傳統酒類零售的單一銷售功能，通過產品展示、文化傳播、品鑒互動等多元化服務，將門店打造成為連接品牌與用戶的情感觸點。這種體驗升級不僅提升了用戶粘性，更強化了品牌在消費者心中的專業形象，成為區別于傳統經銷商的核心競爭力。

【構建BC一體化的價值生態】

華致酒行的發展方向是通過渠道深化、用戶深耕、服務賦能三大維度的系統性布局，構建起BC協同的價值生態，彰顯“以用戶和客戶為中心”的戰略內核。

渠道深化方面，在酒類流通從傳統散貨經營向連鎖品牌化轉型的趨勢下，華致精準卡位，構建了“華致酒行+華致名酒庫+華致優選”三大業態矩陣，實現了對不同消費場景與客群的全覆蓋。

其中，華致酒行以“名酒資源+高端餐飲場景+文娛生態融合”為核心特色，打造一站式高端酒類消費體驗平臺，深度匹配中高端客群的品質化需求；華致名酒庫深耕下沉市場，主打保真精品零售，依托本地化運營模式，為縣域及鄉鎮消費者提供高品質、規范化的酒類產品與服務；華致優選則發力即時零售，精準對接中高端消費者“即想即飲”的便利性需求。這種差異化的業態布局，使華致能夠靈活應對不同層級消費需求，在行業調整期保持渠道活力。

對華致而言，渠道擴張的核心在于對加盟商的深度賦能。依托上市公司的資源優勢，華致構建了“品牌與供應鏈、流量、倉儲物流、專業團隊”四大賦能體系，為合作伙伴提供全方位支持。

在供應鏈端，憑借“上市公司賣名酒”的品牌背書，提供穩定保真的名酒資源，降低采購成本與風險；在運營端，通過“新零售3+”模式，實現“產品+服務、線下+線上、店內+店外”的全維升級；在支持端，配備專屬運營團隊，提供從選址評估到員工培訓的全流程指導。上饒廣豐太陽城店合伙人余麗華的經歷頗具代表性，加盟三年來在華致的賦能下，不僅獲得公司卓越貢獻獎，2025年上半年銷量更是實現顯著增長，印證了賦能體系的實戰價值。

華致酒行正著手一場從交易導向到關系運營的價值重構，華致酒行的“向C而行”，核心是實現從單向銷售到雙向互動的用戶關系重構。通過數字化工具與體驗式服務的結合，華致正在將海量消費者轉化為可運營、高粘性的用戶資產。

【打通BC鏈路的全維價值循環】

如果說渠道是骨架，用戶是血肉，那么服務就是連接兩者的神經脈絡。華致的服務能力已從基礎的酒品保真，升級為覆蓋產業全鏈路的系統性賦能，實現了B端與C端的價值聯動。

名酒保真的供應鏈是華致服務體系的核心基石。二十年來，華致始終將“保真”融入品牌基因，在酒水市場品質存疑的背景下搭建起信任橋梁。依托與茅臺、五糧液等名酒廠的長期合作，華致構建了穩定的貨源保障體系，再加上5萬平現代化倉儲與高效物流網，實現貨品快速周轉，既為B端門店降低了庫存壓力，也讓C端消費者買得放心。這種信任背書，成為華致在行業調整期的重要競爭力。

全鏈路服務支持則讓B端門店更具戰斗力。華致將自身能力模塊化輸出，為加盟商提供選品、配送、流通、營銷、培訓等“一站式”解決方案。針對當前零售轉型痛點，華致提出的“新零售3+”模式，通過疊加專業品鑒、定制化采購等增值服務提升客戶粘性，打通線下體驗與線上下單渠道，實現流量互通，突破門店局限拓展企業團購等增量市場，幫助B端客戶在競爭中實現突圍。

在BC聯動方面，華致通過電商直播等數字化工具，賦能終端門店更有效地觸達C端用戶，形成總部賦能、門店觸達的協同效應。即時零售的布局則進一步打通了線上線下鏈路，消費者線上下單后，3公里范圍內的門店可快速配送，精準滿足即想即飲需求，實現了B端流量轉化與C端體驗提升的雙向共贏。這種全鏈路的服務賦能，讓華致的BC一體化戰略落地生根，形成了可持續的價值循環。

站在行業轉型的十字路口，華致酒行“BC一體化、向C而行”的策略，不僅是企業自身的戰略選擇，更折射出酒類流通行業的未來方向。在消費主權時代，只有真正以用戶為中心，通過渠道深化、用戶深耕、服務賦能構建起的核心競爭力，才是企業穿越周期、實現持續增長的根本保障。業內專家認為，深蹲蓄力之后，華致酒行的下一輪增長值得期待。

END

勝馬財經誠意原創，未經授權禁止轉載