娃哈哈31歲法學(xué)背景管理者接棒，宗馥莉退居幕后仍掌近三成股權(quán)

出品|中訪網(wǎng)

審核|李曉燕

當(dāng)杭州娃哈哈集團(tuán)的工商變更信息正式公示，這家陪伴中國消費(fèi)者三十余年的民族飲料巨頭，迎來了一次意義深遠(yuǎn)的管理層迭代。31歲的許思敏接任法定代表人、董事長及總經(jīng)理職務(wù)，而曾被寄予厚望的"娃哈哈公主"宗馥莉雖退出核心管理崗位，卻仍以29.40%的持股比例堅(jiān)守股東身份，為企業(yè)發(fā)展注入穩(wěn)定預(yù)期。這場看似意外的人事變動，實(shí)則是企業(yè)在傳承與創(chuàng)新中尋找平衡的戰(zhàn)略選擇，更預(yù)示著娃哈哈將在新生代掌舵者的帶領(lǐng)下，開啟高質(zhì)量發(fā)展的全新征程。

作為宗慶后先生的女兒，宗馥莉自踏入商界以來便承載著外界對娃哈哈傳承的期待。從創(chuàng)立宏勝集團(tuán)搭建獨(dú)立產(chǎn)業(yè)生態(tài)，到接手娃哈哈核心管理工作，她始終以敢闖敢試的姿態(tài)推動變革。2024年全面履職后，宗馥莉?qū)⒔鉀Q歷史遺留問題、優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營體系作為核心目標(biāo)，尤其在商標(biāo)權(quán)規(guī)范使用方面付出諸多努力。"娃哈哈"商標(biāo)作為企業(yè)最核心的無形資產(chǎn)，其權(quán)屬與使用問題可追溯至上世紀(jì)九十年代的合資合作時期，歷經(jīng)多年博弈形成復(fù)雜格局。宗馥莉推動商標(biāo)資源向?qū)嶋H運(yùn)營主體集中的嘗試，本質(zhì)上是為了理順企業(yè)發(fā)展架構(gòu)，為后續(xù)市場化改革掃清障礙。

此次退出管理層，對宗馥莉而言并非離場，而是戰(zhàn)略重心的調(diào)整。在股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的背景下，股東之間的共識凝聚需要時間沉淀，而宗馥莉選擇以股東身份繼續(xù)發(fā)揮影響力，既體現(xiàn)了對企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)考量，也為管理層獨(dú)立決策創(chuàng)造了空間。值得關(guān)注的是，她掌控的宏勝集團(tuán)作為娃哈哈重要的產(chǎn)業(yè)合作伙伴，多年來在生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理等領(lǐng)域積累了深厚實(shí)力，這種產(chǎn)業(yè)與資本的聯(lián)動，將持續(xù)為娃哈哈的穩(wěn)定發(fā)展提供支撐。而宏勝系近期啟動的"娃小宗"新品牌布局，更展現(xiàn)了宗馥莉在飲料行業(yè)持續(xù)深耕的決心，這種"集團(tuán)+子生態(tài)"的發(fā)展模式，或?qū)⑿纬蓞f(xié)同效應(yīng)，為整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)注入新活力。

新任掌舵者許思敏的脫穎而出，彰顯了娃哈哈不拘一格降人才的用人智慧。這位1994年出生的新生代管理者，有著浙江大學(xué)法學(xué)專業(yè)的學(xué)術(shù)背景，更兼具創(chuàng)業(yè)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。早年創(chuàng)辦中西快餐品牌"原牛道"的經(jīng)歷，讓他對市場競爭的殘酷性與消費(fèi)者需求的多變性有著深刻認(rèn)知；入職宏勝集團(tuán)后，從法務(wù)專員到法務(wù)部部長的晉升路徑，使其在處理復(fù)雜法律事務(wù)、搭建風(fēng)險防控體系方面積累了扎實(shí)能力，尤其是深度參與娃哈哈與達(dá)能的商標(biāo)權(quán)糾紛等重大案件的經(jīng)歷，讓他對企業(yè)核心資產(chǎn)保護(hù)、合規(guī)運(yùn)營有著獨(dú)到見解。

許思敏的任職，是娃哈哈管理層年輕化、專業(yè)化的重要標(biāo)志。在消費(fèi)升級與市場競爭加劇的雙重背景下，年輕管理者帶來的不僅是精力與活力，更有對新消費(fèi)趨勢、數(shù)字化運(yùn)營的敏銳洞察。法學(xué)專業(yè)背景賦予他的嚴(yán)謹(jǐn)思維與規(guī)則意識，將有助于進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，化解潛在風(fēng)險；而其在創(chuàng)業(yè)與職場中錘煉的務(wù)實(shí)作風(fēng)，更能快速響應(yīng)市場變化，推動企業(yè)決策效率提升。值得一提的是，許思敏雖源自宏勝系，但此次跨體系出任集團(tuán)核心職務(wù)，體現(xiàn)了各方股東的信任與共識，這種"中性第三方"的身份，或?qū)⒊蔀槟蹐F(tuán)隊(duì)力量、平衡各方利益的關(guān)鍵優(yōu)勢。

娃哈哈當(dāng)前的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，上城文旅、宗馥莉、職工持股會三方持股相對均衡，這種多元化架構(gòu)既保障了企業(yè)決策的科學(xué)性，也為市場化改革提供了靈活空間。盡管職工持股會相關(guān)訴訟案件仍在審理中，但這一過程本質(zhì)上是企業(yè)厘清歷史遺留問題、完善股權(quán)治理的必經(jīng)之路。隨著法治環(huán)境的不斷完善與審理程序的推進(jìn)，股權(quán)歸屬的明確將為企業(yè)發(fā)展掃清障礙，讓資源更集中于核心業(yè)務(wù)拓展。

對于娃哈哈而言，此次管理層更迭是一次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。三十余年來，企業(yè)憑借強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)、深入人心的品牌形象，在飲料行業(yè)站穩(wěn)腳跟，但面對消費(fèi)群體迭代、市場需求升級、新興品牌沖擊等挑戰(zhàn)，也需要主動求變。許思敏的上任，有望在傳承企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，推動產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道變革與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓這個民族品牌煥發(fā)新的生機(jī)。而宗馥莉以股東與產(chǎn)業(yè)合作伙伴的雙重身份繼續(xù)賦能，將形成"管理團(tuán)隊(duì)專注運(yùn)營、核心股東保駕護(hù)航"的良性發(fā)展格局。

從行業(yè)視角來看，娃哈哈的管理層迭代為中國家族企業(yè)傳承提供了新的范本。打破"子承父業(yè)"的單一模式，選擇兼具能力與共識的職業(yè)管理者掌舵，既保障了企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性，又注入了創(chuàng)新活力，這種"傳承與開放并重"的思路，值得更多家族企業(yè)借鑒。在消費(fèi)市場持續(xù)升級的背景下，只有不斷優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、激活人才活力、貼近市場需求，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。