香飄飄線下開店找“爸爸”？

如果消費(fèi)者是“爸爸”，那么“爸爸”去哪兒了？

這是過去三年來，香飄飄董事長蔣建琪不斷向員工拋出的問題。

去年，蔣建琪注意到了零食量販店的迅速崛起，覺得“爸爸”可能去了這一新渠道，他決定主動(dòng)跟進(jìn)。“消費(fèi)者從新的地方出現(xiàn)了，”他說，“（零食店）追求性價(jià)比，我們不排斥，當(dāng)然也要跟他們磨合。在公司內(nèi)部要建立一些紅線和標(biāo)準(zhǔn)。”

為此，香飄飄開始以定制化方式與部分零食店展開合作。甚至還專門組建了一個(gè)支持小規(guī)模生產(chǎn)的工廠，以靈活響應(yīng)那些初合作、需求尚小的客戶。用蔣建琪的話來說，就是“不要?jiǎng)硬粍?dòng)一天出來個(gè)幾萬箱，你三五百箱也可以干，一兩千箱也可以做，我先去測試一下。”

正因如此，對于香飄飄近日線下開店，有人調(diào)侃“香飄飄在線下開始找‘爸爸’了。”

回顧來看，香飄飄20年的發(fā)展幾乎見證了中國茶飲市場一個(gè)時(shí)代的變遷。2005年，當(dāng)街頭奶茶仍需排隊(duì)、價(jià)格偏高且無法自由調(diào)整甜度時(shí)，香飄飄憑借工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了“三分鐘熱水沖泡”的便捷體驗(yàn)。

從日產(chǎn)能達(dá)200萬杯、成本比街頭店低約40%的技術(shù)優(yōu)勢，到2008年銷售額突破10億元的業(yè)績爆發(fā)，再到2017年成功登陸A股，香飄飄曾一度成為中國奶茶行業(yè)繞不開的“大哥”。

然而，近年來隨著市場上新茶飲品牌的強(qiáng)勢崛起，消費(fèi)者健康意識的全面覺醒，香飄飄已不在成為大多數(shù)人的首選。在巨大的挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)型壓力之下，香飄飄的衰退也有目共睹，近年來營收一直處于下滑狀態(tài)，股價(jià)也從2019年8月的歷史高點(diǎn)下跌了60%，曾經(jīng)的輝煌已然不再。

不過，面對市場環(huán)境的變化，香飄飄并沒有被動(dòng)等待，而是積極展開了一系列“自救”探索，比如：拓展新業(yè)務(wù)線、布局新渠道、試水線下門店……

轉(zhuǎn)型雖然艱難，但香飄飄一直都在路上！

1

“繞地球”的輝煌很難再復(fù)現(xiàn)

“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈”，成立之初的香飄飄憑借這句廣告語，一夜之間不僅成為了家喻戶曉的存在，也深深烙印在一代人的記憶之中。

這背后，不僅是一個(gè)銷售數(shù)字的生動(dòng)表達(dá)，它還代表了工業(yè)化快消品在中國市場攻城略地的黃金年代——“你弄一個(gè)產(chǎn)品，勤快一點(diǎn)的，每年拍一次廣告，然后拿到湖南衛(wèi)視、東方衛(wèi)視，這樣噠噠噠一投放，就可以了。”回憶起創(chuàng)業(yè)初期的情景時(shí)，創(chuàng)始人蔣建琪曾這樣說道。

事實(shí)也是如此，憑借一句廣告語“火起來”的香飄飄，到2011年年銷量就突破了十億杯，廣告語也升級為“繞地球三圈”，市場占有率連續(xù)七年穩(wěn)居第一。在巔峰時(shí)期，香飄飄在國內(nèi)杯裝奶茶市場的份額一度超過60%，成為行業(yè)絕對的主導(dǎo)者。

回顧來看，香飄飄的成功源于三大創(chuàng)新：一是首創(chuàng)杯裝沖泡形態(tài)，解決了奶茶的便攜性與標(biāo)準(zhǔn)化問題；二是通過植脂末和糖粉的穩(wěn)定配比，實(shí)現(xiàn)口味統(tǒng)一與長期保存；三是敢于投入巨資營銷，如早期斥資3000萬元在湖南衛(wèi)視進(jìn)行飽和式廣告轟炸。

這種“方便面式奶茶”模式完美契合了當(dāng)時(shí)消費(fèi)升級初期的市場需求，使其成為80后、90后的集體記憶。2007年，香飄飄更是邀請陳好拍攝藝術(shù)片質(zhì)感的廣告片，并推出由網(wǎng)絡(luò)歌手香香演唱的品牌歌曲《香飄飄》，進(jìn)一步強(qiáng)化了品牌調(diào)性。

然而，市場從未停止變化。隨著消費(fèi)的持續(xù)升級與需求的不斷分化，香飄飄所代表的規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢，正逐漸被“新鮮、健康、現(xiàn)場制作”的新消費(fèi)趨勢所稀釋，其業(yè)績也自2020年起進(jìn)入下行通道。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，香飄飄的營收從2020年的37.61億元逐步下滑至2022年的31.28億元，2023年雖短暫回升至36.25億元，但2024年再次回落至32.87億元，同比下降9.32%。其中，核心的沖泡業(yè)務(wù)銷量從2020年的4559.09萬標(biāo)箱縮減至2024年的3278.54萬標(biāo)箱。四年間，銷量累計(jì)減少約1280萬標(biāo)箱，相當(dāng)于平均每年少售出近3.8億杯。

這一下滑并非偶然，背后是中國茶飲市場的深刻變遷。2015年前后興起的新茶飲浪潮，在2020年后進(jìn)入爆發(fā)期。根據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)，從2020年到2024年，中國新茶飲門店數(shù)量從37.8萬家快速增長至接近63萬家，五年凈增約25萬家。

喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬、茶顏悅色等品牌，不僅在線下提供現(xiàn)場制茶、口感可調(diào)、配料豐富的產(chǎn)品，更通過小程序點(diǎn)單、外賣配送、社交營銷等方式，重構(gòu)了“茶飲”的消費(fèi)場景與體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)消費(fèi)者可以在步行范圍內(nèi)的商場或街邊，以相近的價(jià)格買到一杯新鮮現(xiàn)制、口感層次分明、可自由選擇糖度與配料的奶茶時(shí)，傳統(tǒng)沖泡奶茶在“便捷”之外的比較優(yōu)勢已然處在了下風(fēng)。此外，隨著消費(fèi)者健康意識的提升，“少糖、零添加、真奶真茶”已成為了主流訴求，這與香飄飄長期建立的品類形象逐漸產(chǎn)生距離。

換言之，香飄飄面臨的不僅是同類產(chǎn)品的競爭，更是消費(fèi)場景與消費(fèi)價(jià)值的系統(tǒng)性遷移。過去“繞地球一圈”的龐大銷量，建立在產(chǎn)品稀缺、渠道為王、性價(jià)比突出的基礎(chǔ)上；而今天，茶飲消費(fèi)已融入社交、休閑、即時(shí)滿足等多重維度，沖泡奶茶所處的“居家便捷飲品”賽道，在整個(gè)大茶飲市場中的份額正持續(xù)被擠壓。

曾經(jīng)，香飄飄憑借一句廣告語穿透所有市場層級，成為國民記憶；今天，它卻必須面對一個(gè)高度分散、快速迭代、體驗(yàn)至上的新茶飲生態(tài)。顯然，那個(gè)“繞地球一圈”的輝煌年代，已然成為了一段值得回顧但無法復(fù)現(xiàn)的歷史。

2

即飲業(yè)務(wù)還需要時(shí)間

面對沖泡業(yè)務(wù)的持續(xù)萎縮，香飄飄將希望寄托在了即飲業(yè)務(wù)上。從近年來的發(fā)展看，這一業(yè)務(wù)不僅優(yōu)化了香飄飄的營收結(jié)構(gòu)、穩(wěn)住了公司大盤，還給香飄飄注入了年輕化基因。不過，距離真正成為能夠驅(qū)動(dòng)公司高質(zhì)量發(fā)展的“業(yè)績支柱”和“利潤引擎”，仍有漫長的路要走。

《觀瀾商業(yè)評論》了解到，香飄飄的即飲業(yè)務(wù)早在2017年就已經(jīng)開始布局，旗下有Meco果茶和蘭芳園兩個(gè)品牌：前者走學(xué)生路線，口味多元；后者走白領(lǐng)路線，主要市場在粵港澳大灣區(qū)、東南亞和北京。

目前，香飄飄的即飲業(yè)務(wù)已經(jīng)超越了其傳統(tǒng)沖泡業(yè)務(wù)。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，香飄飄的即飲業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營收5.91億元，首次超過了沖泡業(yè)務(wù)營收（4.23億元），在整體營收中的占比為58.27%。

即飲業(yè)務(wù)的崛起，源于香飄飄在產(chǎn)品、營銷和渠道三方面的主動(dòng)革新：

產(chǎn)品方面：香飄飄并未走傳統(tǒng)老路打造大單品，而是緊跟消費(fèi)趨勢，不斷推出新產(chǎn)品，并向健康養(yǎng)生賽道拓展。今年上半年推出的“橙漫茉莉”等季節(jié)限定口味，以及“Meco西柚羽衣甘藍(lán)果蔬茶”等新品，直接在產(chǎn)品名中嵌入健康關(guān)鍵詞，精準(zhǔn)切入辦公、佐餐等“靜態(tài)養(yǎng)生”場景。

營銷方面：為了升級形象，使品牌更受年輕消費(fèi)群體的青睞，香飄飄選擇“時(shí)代少年團(tuán)”為Meco果茶的代言人。這一策略收效顯著，官宣當(dāng)日便帶動(dòng)熱門口味在電商平臺迅速售罄，“618”期間Meco品牌產(chǎn)品電商銷量同比暴漲361%，成功吸引了Z世代消費(fèi)者。

渠道方面：除了鞏固傳統(tǒng)校園渠道，香飄飄積極擁抱零食量販、餐飲等新渠道。針對零食量販店，采用直營模式并推出定制化產(chǎn)品，合作終端已突破3萬家。同時(shí)，香飄飄也開始試點(diǎn)進(jìn)入餐飲渠道，為餐廳定制專屬飲品，探索新的增長空間。

然而，亮眼的營收增長背后，即飲業(yè)務(wù)的短板也很明顯——毛利率低、市場拓展成本高。數(shù)據(jù)顯示，2024年香飄飄的沖泡業(yè)務(wù)毛利率為44.40%，而即飲業(yè)務(wù)僅為24.88%；今年上半年，雖然即飲業(yè)務(wù)首次超越了沖泡業(yè)務(wù)，但公司的銷售費(fèi)用率也攀升至了31.97%。

這背后，主要源于兩個(gè)方面的原因：一方面是即飲市場競爭激烈，既有統(tǒng)一、康師傅等傳統(tǒng)巨頭把持渠道，又有元?dú)馍值刃落J品牌搶占心智，這些都對香飄飄的即飲產(chǎn)品帶來了市場開拓阻力。

另一方面是香飄飄即飲業(yè)務(wù)內(nèi)部增長的不均衡，存在對單一品類和單品牌的過度依賴。今年前三季度，增長主要依靠Meco果茶，而同為即飲板塊的蘭芳園則因市場競爭激烈及公司資源傾斜策略，銷量出現(xiàn)了下滑。

香飄飄曾在年報(bào)中表示，即飲業(yè)務(wù)的目標(biāo)是“成為公司第二增長曲線”，但從目前的規(guī)模和增速來看，這一業(yè)務(wù)距離真正成為業(yè)績支柱還有很長的路要走。

3

線下開店：一場“體驗(yàn)式”實(shí)驗(yàn)

11月29日，香飄飄在杭州開設(shè)兩家線下門店——一家是位于大型商業(yè)綜合體“大悅城”內(nèi)的商場體驗(yàn)店，另一家則是扎根于清江路的街邊檔口店。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，香飄飄之所以選擇杭州作為線下門店的首選之地，有兩個(gè)原因：一是杭州是新茶飲品牌競爭最為激烈的城市之一，擁有成熟的消費(fèi)市場和極高的品類認(rèn)知度，能提供最直接的市場試金石，而且離其總部浙江湖州近，便于更高效的運(yùn)營管理；二是香飄飄此前在杭州西湖畔等地開設(shè)的快閃店已為其積累了一定的潛在客群。

在產(chǎn)品上，香飄飄線下店明確打出了差異化的“原葉現(xiàn)泡”招牌。店內(nèi)產(chǎn)品分為原葉鮮奶茶、鮮果茶、純茶等五大系列，價(jià)格帶集中在5.9元至12元區(qū)間，最貴單品不超過16元。

這一策略不僅可以以“真原葉、真茶香”為核心賣點(diǎn)，與自身傳統(tǒng)沖泡產(chǎn)品以及市面上大量使用茶粉、濃縮液的品牌形成鮮明區(qū)隔，迎合當(dāng)下消費(fèi)者對“健康、本真”的追求；還能夠以親民的價(jià)格，吸引廣泛客流，而非直接卷入高端茶飲的價(jià)格戰(zhàn)。

對于線下開店，香飄飄管理層的表態(tài)也頗具意味，將其定義為“為消費(fèi)者提供品牌體驗(yàn)與互動(dòng)交流的空間”。這一定位揭示了其線下戰(zhàn)略的本質(zhì)：線下門店首要任務(wù)是品牌煥新的“體驗(yàn)場”和產(chǎn)品創(chuàng)新的“試驗(yàn)田”，而非追求規(guī)模擴(kuò)張的盈利主體。

這種“輕資產(chǎn)”思路有其現(xiàn)實(shí)考量。憑借在原料端的規(guī)模化采購優(yōu)勢，香飄飄內(nèi)部測算其單店毛利率可達(dá)65%，顯著高于行業(yè)平均水平，這使得小店模型在財(cái)務(wù)上具備可行性。

事實(shí)上，香飄飄對線下連鎖的探索早已有之。2019年時(shí)，香飄飄通過投資子公司“蘭芳園”就已表露相關(guān)意向。當(dāng)前開店，也可以視為在行業(yè)紅海中，對一種“品效合一”新商業(yè)模式的謹(jǐn)慎驗(yàn)證。

盡管戰(zhàn)略意圖清晰，但香飄飄的線下之路依舊會充滿荊棘，因?yàn)楝F(xiàn)制茶飲與快消品是兩種截然不同的商業(yè)模式。香飄飄過去二十年的成功，建立在標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、大宗物流、深度分銷的“B2B2C”渠道網(wǎng)絡(luò)上，其擁有的近40萬個(gè)零售終端和龐大的經(jīng)銷商體系是其核心資產(chǎn)。

然而，線下茶飲店是直接面向消費(fèi)者的“D2C”服務(wù)業(yè)務(wù)，核心競爭力在于門店精細(xì)化運(yùn)營、即時(shí)性產(chǎn)品創(chuàng)新、耗材管理與客戶關(guān)系維護(hù)。前者是“工業(yè)化規(guī)模復(fù)制”，后者是“服務(wù)業(yè)精益管理”，香飄飄在后者上幾乎需要從零構(gòu)建團(tuán)隊(duì)與體系。

此外，杭州乃至全國現(xiàn)制茶飲市場已是一片“紅海”。香飄飄不僅要面對產(chǎn)品、營銷、供應(yīng)鏈已高度成熟的頭部品牌，還需在租金、人力成本高企的環(huán)境下，證明自己單店模型的長期盈利能力和復(fù)制可能性。其倡導(dǎo)的“輕體驗(yàn)”模式，能否形成足夠的消費(fèi)黏性和復(fù)購率，仍需市場檢驗(yàn)。