香飄飄線下開店找“爸爸”？

如果消費者是“爸爸”，那么“爸爸”去哪兒了？

這是過去三年來，香飄飄董事長蔣建琪不斷向員工拋出的問題。

去年，蔣建琪注意到了零食量販店的迅速崛起，覺得“爸爸”可能去了這一新渠道，他決定主動跟進。“消費者從新的地方出現(xiàn)了，”他說，“（零食店）追求性價比，我們不排斥，當然也要跟他們磨合。在公司內(nèi)部要建立一些紅線和標準。”

為此，香飄飄開始以定制化方式與部分零食店展開合作。甚至還專門組建了一個支持小規(guī)模生產(chǎn)的工廠，以靈活響應那些初合作、需求尚小的客戶。用蔣建琪的話來說，就是“不要動不動一天出來個幾萬箱，你三五百箱也可以干，一兩千箱也可以做，我先去測試一下。”

正因如此，對于香飄飄近日線下開店，有人調(diào)侃“香飄飄在線下開始找‘爸爸’了。”

回顧來看，香飄飄20年的發(fā)展幾乎見證了中國茶飲市場一個時代的變遷。2005年，當街頭奶茶仍需排隊、價格偏高且無法自由調(diào)整甜度時，香飄飄憑借工業(yè)化標準生產(chǎn)，實現(xiàn)了“三分鐘熱水沖泡”的便捷體驗。

從日產(chǎn)能達200萬杯、成本比街頭店低約40%的技術優(yōu)勢，到2008年銷售額突破10億元的業(yè)績爆發(fā)，再到2017年成功登陸A股，香飄飄曾一度成為中國奶茶行業(yè)繞不開的“大哥”。

然而，近年來隨著市場上新茶飲品牌的強勢崛起，消費者健康意識的全面覺醒，香飄飄已不在成為大多數(shù)人的首選。在巨大的挑戰(zhàn)和轉型壓力之下，香飄飄的衰退也有目共睹，近年來營收一直處于下滑狀態(tài)，股價也從2019年8月的歷史高點下跌了60%，曾經(jīng)的輝煌已然不再。

不過，面對市場環(huán)境的變化，香飄飄并沒有被動等待，而是積極展開了一系列“自救”探索，比如：拓展新業(yè)務線、布局新渠道、試水線下門店……

轉型雖然艱難，但香飄飄一直都在路上！

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“繞地球”的輝煌很難再復現(xiàn)

“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈”，成立之初的香飄飄憑借這句廣告語，一夜之間不僅成為了家喻戶曉的存在，也深深烙印在一代人的記憶之中。

這背后，不僅是一個銷售數(shù)字的生動表達，它還代表了工業(yè)化快消品在中國市場攻城略地的黃金年代——“你弄一個產(chǎn)品，勤快一點的，每年拍一次廣告，然后拿到湖南衛(wèi)視、東方衛(wèi)視，這樣噠噠噠一投放，就可以了。”回憶起創(chuàng)業(yè)初期的情景時，創(chuàng)始人蔣建琪曾這樣說道。

事實也是如此，憑借一句廣告語“火起來”的香飄飄，到2011年年銷量就突破了十億杯，廣告語也升級為“繞地球三圈”，市場占有率連續(xù)七年穩(wěn)居第一。在巔峰時期，香飄飄在國內(nèi)杯裝奶茶市場的份額一度超過60%，成為行業(yè)絕對的主導者。

回顧來看，香飄飄的成功源于三大創(chuàng)新：一是首創(chuàng)杯裝沖泡形態(tài)，解決了奶茶的便攜性與標準化問題；二是通過植脂末和糖粉的穩(wěn)定配比，實現(xiàn)口味統(tǒng)一與長期保存；三是敢于投入巨資營銷，如早期斥資3000萬元在湖南衛(wèi)視進行飽和式廣告轟炸。

這種“方便面式奶茶”模式完美契合了當時消費升級初期的市場需求，使其成為80后、90后的集體記憶。2007年，香飄飄更是邀請陳好拍攝藝術片質(zhì)感的廣告片，并推出由網(wǎng)絡歌手香香演唱的品牌歌曲《香飄飄》，進一步強化了品牌調(diào)性。

然而，市場從未停止變化。隨著消費的持續(xù)升級與需求的不斷分化，香飄飄所代表的規(guī)模化、標準化優(yōu)勢，正逐漸被“新鮮、健康、現(xiàn)場制作”的新消費趨勢所稀釋，其業(yè)績也自2020年起進入下行通道。

財報數(shù)據(jù)顯示，香飄飄的營收從2020年的37.61億元逐步下滑至2022年的31.28億元，2023年雖短暫回升至36.25億元，但2024年再次回落至32.87億元，同比下降9.32%。其中，核心的沖泡業(yè)務銷量從2020年的4559.09萬標箱縮減至2024年的3278.54萬標箱。四年間，銷量累計減少約1280萬標箱，相當于平均每年少售出近3.8億杯。

這一下滑并非偶然，背后是中國茶飲市場的深刻變遷。2015年前后興起的新茶飲浪潮，在2020年后進入爆發(fā)期。根據(jù)行業(yè)統(tǒng)計，從2020年到2024年，中國新茶飲門店數(shù)量從37.8萬家快速增長至接近63萬家，五年凈增約25萬家。

喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬、茶顏悅色等品牌，不僅在線下提供現(xiàn)場制茶、口感可調(diào)、配料豐富的產(chǎn)品，更通過小程序點單、外賣配送、社交營銷等方式，重構了“茶飲”的消費場景與體驗標準。

當消費者可以在步行范圍內(nèi)的商場或街邊，以相近的價格買到一杯新鮮現(xiàn)制、口感層次分明、可自由選擇糖度與配料的奶茶時，傳統(tǒng)沖泡奶茶在“便捷”之外的比較優(yōu)勢已然處在了下風。此外，隨著消費者健康意識的提升，“少糖、零添加、真奶真茶”已成為了主流訴求，這與香飄飄長期建立的品類形象逐漸產(chǎn)生距離。

換言之，香飄飄面臨的不僅是同類產(chǎn)品的競爭，更是消費場景與消費價值的系統(tǒng)性遷移。過去“繞地球一圈”的龐大銷量，建立在產(chǎn)品稀缺、渠道為王、性價比突出的基礎上；而今天，茶飲消費已融入社交、休閑、即時滿足等多重維度，沖泡奶茶所處的“居家便捷飲品”賽道，在整個大茶飲市場中的份額正持續(xù)被擠壓。

曾經(jīng)，香飄飄憑借一句廣告語穿透所有市場層級，成為國民記憶；今天，它卻必須面對一個高度分散、快速迭代、體驗至上的新茶飲生態(tài)。顯然，那個“繞地球一圈”的輝煌年代，已然成為了一段值得回顧但無法復現(xiàn)的歷史。

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即飲業(yè)務還需要時間

面對沖泡業(yè)務的持續(xù)萎縮，香飄飄將希望寄托在了即飲業(yè)務上。從近年來的發(fā)展看，這一業(yè)務不僅優(yōu)化了香飄飄的營收結構、穩(wěn)住了公司大盤，還給香飄飄注入了年輕化基因。不過，距離真正成為能夠驅動公司高質(zhì)量發(fā)展的“業(yè)績支柱”和“利潤引擎”，仍有漫長的路要走。

《觀瀾商業(yè)評論》了解到，香飄飄的即飲業(yè)務早在2017年就已經(jīng)開始布局，旗下有Meco果茶和蘭芳園兩個品牌：前者走學生路線，口味多元；后者走白領路線，主要市場在粵港澳大灣區(qū)、東南亞和北京。

目前，香飄飄的即飲業(yè)務已經(jīng)超越了其傳統(tǒng)沖泡業(yè)務。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，香飄飄的即飲業(yè)務實現(xiàn)營收5.91億元，首次超過了沖泡業(yè)務營收（4.23億元），在整體營收中的占比為58.27%。

即飲業(yè)務的崛起，源于香飄飄在產(chǎn)品、營銷和渠道三方面的主動革新：

產(chǎn)品方面：香飄飄并未走傳統(tǒng)老路打造大單品，而是緊跟消費趨勢，不斷推出新產(chǎn)品，并向健康養(yǎng)生賽道拓展。今年上半年推出的“橙漫茉莉”等季節(jié)限定口味，以及“Meco西柚羽衣甘藍果蔬茶”等新品，直接在產(chǎn)品名中嵌入健康關鍵詞，精準切入辦公、佐餐等“靜態(tài)養(yǎng)生”場景。

營銷方面：為了升級形象，使品牌更受年輕消費群體的青睞，香飄飄選擇“時代少年團”為Meco果茶的代言人。這一策略收效顯著，官宣當日便帶動熱門口味在電商平臺迅速售罄，“618”期間Meco品牌產(chǎn)品電商銷量同比暴漲361%，成功吸引了Z世代消費者。

渠道方面：除了鞏固傳統(tǒng)校園渠道，香飄飄積極擁抱零食量販、餐飲等新渠道。針對零食量販店，采用直營模式并推出定制化產(chǎn)品，合作終端已突破3萬家。同時，香飄飄也開始試點進入餐飲渠道，為餐廳定制專屬飲品，探索新的增長空間。

然而，亮眼的營收增長背后，即飲業(yè)務的短板也很明顯——毛利率低、市場拓展成本高。數(shù)據(jù)顯示，2024年香飄飄的沖泡業(yè)務毛利率為44.40%，而即飲業(yè)務僅為24.88%；今年上半年，雖然即飲業(yè)務首次超越了沖泡業(yè)務，但公司的銷售費用率也攀升至了31.97%。

這背后，主要源于兩個方面的原因：一方面是即飲市場競爭激烈，既有統(tǒng)一、康師傅等傳統(tǒng)巨頭把持渠道，又有元氣森林等新銳品牌搶占心智，這些都對香飄飄的即飲產(chǎn)品帶來了市場開拓阻力。

另一方面是香飄飄即飲業(yè)務內(nèi)部增長的不均衡，存在對單一品類和單品牌的過度依賴。今年前三季度，增長主要依靠Meco果茶，而同為即飲板塊的蘭芳園則因市場競爭激烈及公司資源傾斜策略，銷量出現(xiàn)了下滑。

香飄飄曾在年報中表示，即飲業(yè)務的目標是“成為公司第二增長曲線”，但從目前的規(guī)模和增速來看，這一業(yè)務距離真正成為業(yè)績支柱還有很長的路要走。

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線下開店：一場“體驗式”實驗

11月29日，香飄飄在杭州開設兩家線下門店——一家是位于大型商業(yè)綜合體“大悅城”內(nèi)的商場體驗店，另一家則是扎根于清江路的街邊檔口店。

業(yè)內(nèi)人士認為，香飄飄之所以選擇杭州作為線下門店的首選之地，有兩個原因：一是杭州是新茶飲品牌競爭最為激烈的城市之一，擁有成熟的消費市場和極高的品類認知度，能提供最直接的市場試金石，而且離其總部浙江湖州近，便于更高效的運營管理；二是香飄飄此前在杭州西湖畔等地開設的快閃店已為其積累了一定的潛在客群。

在產(chǎn)品上，香飄飄線下店明確打出了差異化的“原葉現(xiàn)泡”招牌。店內(nèi)產(chǎn)品分為原葉鮮奶茶、鮮果茶、純茶等五大系列，價格帶集中在5.9元至12元區(qū)間，最貴單品不超過16元。

這一策略不僅可以以“真原葉、真茶香”為核心賣點，與自身傳統(tǒng)沖泡產(chǎn)品以及市面上大量使用茶粉、濃縮液的品牌形成鮮明區(qū)隔，迎合當下消費者對“健康、本真”的追求；還能夠以親民的價格，吸引廣泛客流，而非直接卷入高端茶飲的價格戰(zhàn)。

對于線下開店，香飄飄管理層的表態(tài)也頗具意味，將其定義為“為消費者提供品牌體驗與互動交流的空間”。這一定位揭示了其線下戰(zhàn)略的本質(zhì)：線下門店首要任務是品牌煥新的“體驗場”和產(chǎn)品創(chuàng)新的“試驗田”，而非追求規(guī)模擴張的盈利主體。

這種“輕資產(chǎn)”思路有其現(xiàn)實考量。憑借在原料端的規(guī)模化采購優(yōu)勢，香飄飄內(nèi)部測算其單店毛利率可達65%，顯著高于行業(yè)平均水平，這使得小店模型在財務上具備可行性。

事實上，香飄飄對線下連鎖的探索早已有之。2019年時，香飄飄通過投資子公司“蘭芳園”就已表露相關意向。當前開店，也可以視為在行業(yè)紅海中，對一種“品效合一”新商業(yè)模式的謹慎驗證。

盡管戰(zhàn)略意圖清晰，但香飄飄的線下之路依舊會充滿荊棘，因為現(xiàn)制茶飲與快消品是兩種截然不同的商業(yè)模式。香飄飄過去二十年的成功，建立在標準化生產(chǎn)、大宗物流、深度分銷的“B2B2C”渠道網(wǎng)絡上，其擁有的近40萬個零售終端和龐大的經(jīng)銷商體系是其核心資產(chǎn)。

然而，線下茶飲店是直接面向消費者的“D2C”服務業(yè)務，核心競爭力在于門店精細化運營、即時性產(chǎn)品創(chuàng)新、耗材管理與客戶關系維護。前者是“工業(yè)化規(guī)模復制”，后者是“服務業(yè)精益管理”，香飄飄在后者上幾乎需要從零構建團隊與體系。

此外，杭州乃至全國現(xiàn)制茶飲市場已是一片“紅海”。香飄飄不僅要面對產(chǎn)品、營銷、供應鏈已高度成熟的頭部品牌，還需在租金、人力成本高企的環(huán)境下，證明自己單店模型的長期盈利能力和復制可能性。其倡導的“輕體驗”模式，能否形成足夠的消費黏性和復購率，仍需市場檢驗。