丸美“困住”孫懷慶

作者丨林曼瑜

出品丨牛刀商業評論

在國貨美妝行業承壓調整的 2025 年，丸美生物董事長孫懷慶簽下的三季度報，成了行業轉型的典型切片：

一方面，營收 24.5 億元同比增 25.5%的表面增長下，是扣非凈利潤同比下滑 5.4%、單三季度銷售費用率高至 60.6% 的盈利失衡。

(圖源：丸美生物 2025 年第三季度報告)

另一方面，更有廣東省證監局對財務核算、募集資金管理違規的追責，孫懷慶與核心高管收警示函，揭開丸美 “不完美” 的一角。

作為行業老兵，孫懷慶 2002 年創丸美、打造國民眼霜，2019 年推企業成 “國貨美妝第一股”，曾是行業標桿。

但隨著美妝行業進入研發與合規驅動新階段，他掌舵的丸美陷入營收高增難盈利、戰略布局遇瓶頸、合規治理拖后腿的困境，這不僅是丸美一家的難題，更折射出老牌國貨美妝在行業轉型中的集體焦慮與挑戰。

營收與利潤的剪刀差

在孫懷慶的經營邏輯中，“規模擴張” 始終是核心關鍵詞。

2025 年前三季度，丸美生物通過加大線上投放、深耕直播渠道，實現了遠超行業平均的營收增速，線上收入 15.7 億元同比增 37.9%，占比高達 88.9%，李佳琦直播間的眼霜單品、小紅書的戀火品牌種草，成為營收增長的主要推手。

(圖源：丸美生物 2025 年第三季度報告)

但這種 “高舉高打” 的模式，卻在利潤端撕開了一道口子：單三季度銷售費用率 60.6% 同比提升 1.7 個百分點，管理費用率 5.9% 同比提升 1.8 個百分點，雙重擠壓下，扣非凈利潤同比下滑 19.95%，形成營收與利潤的 “剪刀差”。

更深層的問題在于，孫懷慶主導的 “規模優先” 策略，忽視了業績質量與合規底線。

（圖源：廣東證監局公開報告）

監管部門查實，丸美生物未根據退貨情況預估退貨率，甚至將少量非實際銷售訂單計入收入，這種 “虛增營收” 的操作，不僅讓高增長的可信度大打折扣，更暴露了企業在財務管控上的粗放，作為董事長，孫懷慶對內部治理的疏忽，直接導致公司收到監管警示函，損害了品牌公信力。

在美妝行業需求偏弱、流量成本高企的當下，孫懷慶的 “規模執念” 已難以為繼。

對比珀萊雅 3.8% 的研發費用率、薇諾娜 5.2% 的合規投入，丸美 3.3% 的研發費用率與頻發的合規問題，顯示出其在 “增長質量” 與 “規模速度” 之間的嚴重失衡。

當營收增長依賴營銷費用堆砌，而非產品力與品牌力支撐，孫懷慶帶領的丸美，正逐漸失去穿越行業周期的核心底氣。

品牌與渠道的雙重失守

曾幾何時，孫懷慶憑借 “丸美眼霜” 這一大單品，在中高端抗衰賽道筑起護城河，春紀品牌更是與丸美并稱為 “雙子星”。

但如今，在孫懷慶的戰略布局下，丸美的品牌與渠道優勢正加速瓦解。

春紀品牌逐漸退出線上主流渠道，成為 “棄子”；主品牌丸美雖仍靠眼霜支撐，但面臨雅詩蘭黛、蘭蔻等國際品牌的擠壓，以及珀萊雅、薇諾娜等國貨同行的沖擊，核心賽道優勢不斷被稀釋。

渠道層面的 “偏科” 問題更為突出。

在孫懷慶的主導下，丸美過度依賴線上渠道，2025 年上半年線上收入占比達 88.9%，線下收入同比下滑 7.07%。

重線上輕線下的策略，雖短期抓住了直播電商的流量紅利，但也埋下隱患：

• 一方面，線上流量成本持續攀升，60.6% 的銷售費用率已接近行業警戒線。
• 另一方面，線下渠道的萎縮導致品牌體驗感缺失，難以支撐中高端定位。

對比資生堂線下專柜的沉浸式服務、薇諾娜線下藥店的專業背書，丸美線下 “科技美膚館” 的布局仍顯零散，未能形成有效補充。

孫懷慶并非沒有意識到問題。

他試圖通過子品牌戀火切入大眾底妝賽道，與丸美形成 “雙品牌協同”，甚至邀請楊紫代言、打造原創短劇進行營銷。

但戀火經歷組織架構調整后增長乏力，面對完美日記、花西子的激烈競爭，品牌影響力有限，未能成為 “第二增長曲線”。

孫懷慶苦心經營的 “品牌矩陣”，如今只剩主品牌孤軍奮戰，優勢護城河逐漸瓦解。

戰略與治理的短板

面對困局，孫懷慶將希望寄托于兩大戰略：

• 一是切入醫美賽道，構建 “護膚 + 醫美” 生態。
• 二是深化大單品戰略，強化產品力。但從目前進展來看，這兩條路徑均受限于企業內部治理短板，未能打開局面。

醫美賽道的布局雖具前瞻性，但孫懷慶團隊缺乏相關領域經驗。

醫美行業的技術研發、合規審批與市場推廣，與護膚業務存在本質差異，而丸美目前僅處于早期投資階段，尚未形成成熟的運營模式。

更關鍵的是，在財務核算不規范、募集資金管理違規的背景下，孫懷慶能否統籌好新業務的合規風險，仍是未知數。

此外，監管警示函的陰影未散，醫美項目若再出現合規問題，將對企業造成致命打擊。

大單品戰略的推進同樣面臨挑戰。孫懷慶試圖升級丸美眼霜等核心單品，打造 “四大單品 + 三大套組” 矩陣，但研發投入的不足制約了產品力提升。

2025 年前三季度 6279 萬元的研發費用，不僅低于珀萊雅、薇諾娜，也未能轉化為足夠的技術壁壘。在消費者對功效護膚要求日益嚴苛的當下，孫懷慶若不能加大研發投入、提升技術轉化效率，大單品戰略恐淪為 “口號”。

值得注意的是，孫懷慶未能解決內部治理的核心問題。

此次財務違規事件中，作為董事長的他被監管部門認定為 “主要責任人”，暴露了其在內控機制建設上的失職。孫懷慶若不能正視治理短板，完善內控流程，任何戰略布局都將面臨 “合規風險” 的掣肘。

牛刀小結

在美妝行業加速洗牌的當下，孫懷慶若想帶領丸美走出困局，首先需放下 “規模執念”，平衡營收增長與盈利質量，將資源從營銷投放轉向研發與合規管理。

其次需重塑品牌與渠道優勢，激活子品牌潛力，彌補線下渠道短板。

最后也是最關鍵的，是正視內部治理短板，建立健全合規監督體系，以合規經營重建市場信任。

對孫懷慶而言，救贖之路沒有捷徑，唯有以 “刮骨療毒” 的決心解決合規與盈利問題，才能讓丸美生物真正走向 “完美”，也為國貨美妝企業提供可借鑒的轉型樣本。