丸美“困住”孫懷慶

作者丨林曼瑜

出品丨牛刀商業(yè)評論

在國貨美妝行業(yè)承壓調(diào)整的 2025 年，丸美生物董事長孫懷慶簽下的三季度報，成了行業(yè)轉(zhuǎn)型的典型切片：

一方面，營收 24.5 億元同比增 25.5%的表面增長下，是扣非凈利潤同比下滑 5.4%、單三季度銷售費用率高至 60.6% 的盈利失衡。

(圖源：丸美生物 2025 年第三季度報告)

另一方面，更有廣東省證監(jiān)局對財務(wù)核算、募集資金管理違規(guī)的追責(zé)，孫懷慶與核心高管收警示函，揭開丸美 “不完美” 的一角。

作為行業(yè)老兵，孫懷慶 2002 年創(chuàng)丸美、打造國民眼霜，2019 年推企業(yè)成 “國貨美妝第一股”，曾是行業(yè)標(biāo)桿。

但隨著美妝行業(yè)進(jìn)入研發(fā)與合規(guī)驅(qū)動新階段，他掌舵的丸美陷入營收高增難盈利、戰(zhàn)略布局遇瓶頸、合規(guī)治理拖后腿的困境，這不僅是丸美一家的難題，更折射出老牌國貨美妝在行業(yè)轉(zhuǎn)型中的集體焦慮與挑戰(zhàn)。

營收與利潤的剪刀差

在孫懷慶的經(jīng)營邏輯中，“規(guī)模擴(kuò)張” 始終是核心關(guān)鍵詞。

2025 年前三季度，丸美生物通過加大線上投放、深耕直播渠道，實現(xiàn)了遠(yuǎn)超行業(yè)平均的營收增速，線上收入 15.7 億元同比增 37.9%，占比高達(dá) 88.9%，李佳琦直播間的眼霜單品、小紅書的戀火品牌種草，成為營收增長的主要推手。

(圖源：丸美生物 2025 年第三季度報告)

但這種 “高舉高打” 的模式，卻在利潤端撕開了一道口子：單三季度銷售費用率 60.6% 同比提升 1.7 個百分點，管理費用率 5.9% 同比提升 1.8 個百分點，雙重擠壓下，扣非凈利潤同比下滑 19.95%，形成營收與利潤的 “剪刀差”。

更深層的問題在于，孫懷慶主導(dǎo)的 “規(guī)模優(yōu)先” 策略，忽視了業(yè)績質(zhì)量與合規(guī)底線。

（圖源：廣東證監(jiān)局公開報告）

監(jiān)管部門查實，丸美生物未根據(jù)退貨情況預(yù)估退貨率，甚至將少量非實際銷售訂單計入收入，這種 “虛增營收” 的操作，不僅讓高增長的可信度大打折扣，更暴露了企業(yè)在財務(wù)管控上的粗放，作為董事長，孫懷慶對內(nèi)部治理的疏忽，直接導(dǎo)致公司收到監(jiān)管警示函，損害了品牌公信力。

在美妝行業(yè)需求偏弱、流量成本高企的當(dāng)下，孫懷慶的 “規(guī)模執(zhí)念” 已難以為繼。

對比珀萊雅 3.8% 的研發(fā)費用率、薇諾娜 5.2% 的合規(guī)投入，丸美 3.3% 的研發(fā)費用率與頻發(fā)的合規(guī)問題，顯示出其在 “增長質(zhì)量” 與 “規(guī)模速度” 之間的嚴(yán)重失衡。

當(dāng)營收增長依賴營銷費用堆砌，而非產(chǎn)品力與品牌力支撐，孫懷慶帶領(lǐng)的丸美，正逐漸失去穿越行業(yè)周期的核心底氣。

品牌與渠道的雙重失守

曾幾何時，孫懷慶憑借 “丸美眼霜” 這一大單品，在中高端抗衰賽道筑起護(hù)城河，春紀(jì)品牌更是與丸美并稱為 “雙子星”。

但如今，在孫懷慶的戰(zhàn)略布局下，丸美的品牌與渠道優(yōu)勢正加速瓦解。

春紀(jì)品牌逐漸退出線上主流渠道，成為 “棄子”；主品牌丸美雖仍靠眼霜支撐，但面臨雅詩蘭黛、蘭蔻等國際品牌的擠壓，以及珀萊雅、薇諾娜等國貨同行的沖擊，核心賽道優(yōu)勢不斷被稀釋。

渠道層面的 “偏科” 問題更為突出。

在孫懷慶的主導(dǎo)下，丸美過度依賴線上渠道，2025 年上半年線上收入占比達(dá) 88.9%，線下收入同比下滑 7.07%。

重線上輕線下的策略，雖短期抓住了直播電商的流量紅利，但也埋下隱患：

• 一方面，線上流量成本持續(xù)攀升，60.6% 的銷售費用率已接近行業(yè)警戒線。
• 另一方面，線下渠道的萎縮導(dǎo)致品牌體驗感缺失，難以支撐中高端定位。

對比資生堂線下專柜的沉浸式服務(wù)、薇諾娜線下藥店的專業(yè)背書，丸美線下 “科技美膚館” 的布局仍顯零散，未能形成有效補(bǔ)充。

孫懷慶并非沒有意識到問題。

他試圖通過子品牌戀火切入大眾底妝賽道，與丸美形成 “雙品牌協(xié)同”，甚至邀請楊紫代言、打造原創(chuàng)短劇進(jìn)行營銷。

但戀火經(jīng)歷組織架構(gòu)調(diào)整后增長乏力，面對完美日記、花西子的激烈競爭，品牌影響力有限，未能成為 “第二增長曲線”。

孫懷慶苦心經(jīng)營的 “品牌矩陣”，如今只剩主品牌孤軍奮戰(zhàn)，優(yōu)勢護(hù)城河逐漸瓦解。

戰(zhàn)略與治理的短板

面對困局，孫懷慶將希望寄托于兩大戰(zhàn)略：

• 一是切入醫(yī)美賽道，構(gòu)建 “護(hù)膚 + 醫(yī)美” 生態(tài)。
• 二是深化大單品戰(zhàn)略，強(qiáng)化產(chǎn)品力。但從目前進(jìn)展來看，這兩條路徑均受限于企業(yè)內(nèi)部治理短板，未能打開局面。

醫(yī)美賽道的布局雖具前瞻性，但孫懷慶團(tuán)隊缺乏相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)驗。

醫(yī)美行業(yè)的技術(shù)研發(fā)、合規(guī)審批與市場推廣，與護(hù)膚業(yè)務(wù)存在本質(zhì)差異，而丸美目前僅處于早期投資階段，尚未形成成熟的運營模式。

更關(guān)鍵的是，在財務(wù)核算不規(guī)范、募集資金管理違規(guī)的背景下，孫懷慶能否統(tǒng)籌好新業(yè)務(wù)的合規(guī)風(fēng)險，仍是未知數(shù)。

此外，監(jiān)管警示函的陰影未散，醫(yī)美項目若再出現(xiàn)合規(guī)問題，將對企業(yè)造成致命打擊。

大單品戰(zhàn)略的推進(jìn)同樣面臨挑戰(zhàn)。孫懷慶試圖升級丸美眼霜等核心單品，打造 “四大單品 + 三大套組” 矩陣，但研發(fā)投入的不足制約了產(chǎn)品力提升。

2025 年前三季度 6279 萬元的研發(fā)費用，不僅低于珀萊雅、薇諾娜，也未能轉(zhuǎn)化為足夠的技術(shù)壁壘。在消費者對功效護(hù)膚要求日益嚴(yán)苛的當(dāng)下，孫懷慶若不能加大研發(fā)投入、提升技術(shù)轉(zhuǎn)化效率，大單品戰(zhàn)略恐淪為 “口號”。

值得注意的是，孫懷慶未能解決內(nèi)部治理的核心問題。

此次財務(wù)違規(guī)事件中，作為董事長的他被監(jiān)管部門認(rèn)定為 “主要責(zé)任人”，暴露了其在內(nèi)控機(jī)制建設(shè)上的失職。孫懷慶若不能正視治理短板，完善內(nèi)控流程，任何戰(zhàn)略布局都將面臨 “合規(guī)風(fēng)險” 的掣肘。

牛刀小結(jié)

在美妝行業(yè)加速洗牌的當(dāng)下，孫懷慶若想帶領(lǐng)丸美走出困局，首先需放下 “規(guī)模執(zhí)念”，平衡營收增長與盈利質(zhì)量，將資源從營銷投放轉(zhuǎn)向研發(fā)與合規(guī)管理。

其次需重塑品牌與渠道優(yōu)勢，激活子品牌潛力，彌補(bǔ)線下渠道短板。

最后也是最關(guān)鍵的，是正視內(nèi)部治理短板，建立健全合規(guī)監(jiān)督體系，以合規(guī)經(jīng)營重建市場信任。

對孫懷慶而言，救贖之路沒有捷徑，唯有以 “刮骨療毒” 的決心解決合規(guī)與盈利問題，才能讓丸美生物真正走向 “完美”，也為國貨美妝企業(yè)提供可借鑒的轉(zhuǎn)型樣本。