安踏、李寧、特步集體撞上“中年墻”

曾幾何時，走進任何一座城市的商業(yè)中心，安踏、李寧、特步的門店總是人潮涌動，與耐克、阿迪達斯分庭抗禮，它們是“國潮崛起”與“全民健身”紅利最直接的受益者。然而，不知不覺間，一種微妙而深刻的轉變正在發(fā)生。

細心者會發(fā)現(xiàn)，這些品牌的店鋪不再像過去那樣急速擴張，一些商圈的門店甚至悄悄易主。現(xiàn)實情況便是如此，面對過去依賴“萬店規(guī)模”跑馬圈地的模式已觸頂，為提升效率，三大品牌不約而同地優(yōu)化線下渠道。

例如，2025年上半年，李寧凈關閉門店51家，特步主品牌門店也減少了22家。這絕非簡單的收縮，而是增長瓶頸期下迫切的經(jīng)營調整。當線下客流增長放緩、主品牌增長引擎普遍乏力，關閉低效門店、向核心商圈的大型體驗店和高效的奧特萊斯渠道集中資源，成為了它們應對存量競爭、提升單店盈利能力的共同選擇。

同時，在社交媒體上關于它們“設計雷同”、“除了Logo沒區(qū)別”的討論也開始增多。而在消費者心中，曾經(jīng)因情懷與性價比激發(fā)的購買沖動，正逐漸被更審慎的“值不值”所取代。這一切表面的“降溫”，指向幾個品牌共同面臨的殘酷現(xiàn)實：驅動行業(yè)狂奔十年的外部市場紅利，已經(jīng)正式見頂。

因此，幾個品牌的門店集體收縮絕非簡單的業(yè)務調整，而是它們?yōu)榇┰皆鲩L瓶頸期所進行的一場深刻的“中年危機”應對。這標志著，依靠門店數(shù)量擴張和渠道杠桿驅動的舊時代已經(jīng)結束，一場圍繞品牌價值、產品創(chuàng)新和運營效率的深度轉型正在展開。

PART 01

安踏：多品牌帝國背后的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)

安踏的成功，很大程度上歸功于其前瞻性的“單聚焦、多品牌”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略使其通過精準并購，構建了覆蓋大眾、時尚與專業(yè)戶外的“品牌艦隊”，有效分散了風險并抓住多元機遇。

同時，其以DTC（直面消費者）為核心的零售運營體系，通過高效渠道管理，實現(xiàn)了銷售與利潤的快速增長。還有持續(xù)的產品創(chuàng)新，如安踏主品牌的氮科技平臺，也鞏固了其專業(yè)形象。

然而，這些優(yōu)勢背后恰恰暴露了其當前的瓶頸。其賴以成功的多品牌矩陣，如今正遭遇增長動力失衡的挑戰(zhàn)。

安踏引以為傲的多品牌矩陣內部，正經(jīng)歷嚴重的增長分化。作為集團營收基石的兩大核心品牌，增長已顯乏力。2025年上半年，集團收入同比增長14.3%至人民幣385.44億元。但安踏主品牌收入同比僅增5.4%，未能達成既定目標；而曾經(jīng)的“現(xiàn)金奶牛”FILA品牌，增速也放緩至8.6%，并在第三季度進一步降至低單位數(shù)增長。

與之形成鮮明對比的是，以迪桑特、可隆為代表的新收購戶外品牌板塊收入同比激增61.1%，成為驅動集團增長的主力。這暴露出一個核心問題：集團的整體增長正愈發(fā)依賴外部收購品牌的“輸血”。一旦戶外賽道競爭加劇或熱度減退，安踏的增長引擎將面臨失速的巨大風險，其多品牌戰(zhàn)略的可持續(xù)性受到嚴峻考驗。

在營收增長的同時，安踏的盈利能力和運營健康度卻亮起紅燈。2025年上半年，公司陷入了 “增收不增利”的困境：營收增長14.3%的同時，歸母凈利潤同比下滑了8.94%。

利潤下滑的背后，是激烈的市場競爭帶來的壓力。為維持市場份額，安踏不得不采取加大線上折扣、以價換量的策略，導致主品牌與FILA的毛利率均有所下滑。安踏通過持續(xù)收購擴張版圖的模式，在后期整合與管理上開始暴露出深層次挑戰(zhàn)。持續(xù)的“買買買”（如2025年收購狼爪）在帶來新增長點的同時，也使得品牌矩陣日益龐雜。如何在不同品牌間實現(xiàn)高效協(xié)同、避免資源內耗，對集團的管理能力提出了極高的要求。

總而言之，安踏在營收與盈利方面的增長瓶頸并非某個單一問題，而是其成功的“多品牌、全渠道”戰(zhàn)略在當前市場環(huán)境下遭遇的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)，即：核心品牌老化、新品牌依賴癥、價格戰(zhàn)下的盈利困境以及龐大帝國背后的管理隱憂。

PART 02

李寧：技術優(yōu)勢與戰(zhàn)略困境間的“單行道”

在中國運動品牌領域，李寧始終以其鮮明的獨特性立足：它并非依靠收購構建帝國，而是深耕單一品牌，錘煉出了深厚的內生性優(yōu)勢。然而，當外部市場紅利消退之際，這種聚焦的“單品牌”模式，正使其率先且深刻地撞上了增長瓶頸期的厚墻。

李寧幾個核心優(yōu)勢曾是穿越周期的利器，比如持續(xù)的技術創(chuàng)新（如“?”科技平臺）、獨特的品牌資產（“國潮”引領者與奧運背書）以及成功的大單品策略（如“超輕”系列）。但這些優(yōu)勢全部承載于“李寧”這一個品牌容器內，在市場轉向時，反而將瓶頸暴露得更為集中。

增長瓶頸首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略的單一性上。“單品牌”戰(zhàn)略如同一把雙刃劍，資源高度集中，但也意味著所有增長希望和風險都系于一身。當品牌形象面臨挑戰(zhàn)或消費偏好轉移時，集團缺乏獨立的第二增長曲線來緩沖。李寧2025年上半年營收僅微增3.29%、凈利潤卻下滑11%的“增收不增利”窘境，正是這一瓶頸期最直接的財務表征。

更深層次的表現(xiàn)在品牌定位與市場現(xiàn)實的撕裂。公司借助“國潮”與奧運資源提升溢價的努力，與大眾市場對其固有的性價比認知產生沖突。為應對競爭和庫存壓力，公司被迫采取的深度折扣不斷侵蝕利潤，損害了高端化努力，陷入“越想賣貴，越要打折”的怪圈。

此外，核心品類的結構性失衡也加劇了瓶頸期的陣痛。盡管跑步品類增長強勁，但傳統(tǒng)優(yōu)勢品類籃球卻顯著下滑。在單品牌框架下，這種“跛腳”現(xiàn)象無處遮掩，任一核心品類失速都會直接且成倍地拖累整體業(yè)績，暴露了在單一品牌內進行多品類資源平衡的艱難。

因此，李寧的增長瓶頸期，本質是其成功的“單品牌、深耕耘”模式在存量競爭時代的適應性危機。它需要解決的，不僅是某個品類的下滑或一次季度的利潤波動，更是如何讓這個承載了技術、文化與專業(yè)價值的單一品牌容器，在增長天花板下找到新的、可持續(xù)的擴容方式。

PART 03

特步：垂直專家的“天花板”與“破圈”之困

在中國運動品牌尋求差異化的道路上，特步選擇了一條“小而美”的路徑，那就是聚焦跑步垂直賽道，立志成為“中國跑者的首選”。這一戰(zhàn)略塑造了其清晰的核心優(yōu)勢—深度的技術研發(fā)與專業(yè)的高端化探索。

通過持續(xù)贊助馬拉松賽事和投入跑鞋研發(fā)，特步在核心跑者中建立了扎實的專業(yè)口碑。其自主研發(fā)的XTEP ACE緩震科技平臺，以及搭載該技術的冠軍版跑鞋家族，是技術實力的體現(xiàn)。同時，通過成功運營收購的索康尼品牌，特步得以切入高端專業(yè)跑步市場，為集團打開了價格天花板，展現(xiàn)了其運營高端品牌的能力。

然而，正是這種高度聚焦的優(yōu)勢，在增長層面逐漸暴露了其局限性，導致了當前的增長瓶頸。最突出的挑戰(zhàn)是“跑步專家”身份帶來的“品類依賴癥”。

當“特步=跑鞋”的認知在消費者心中過于堅固時，品牌就被錨定在了單一的賽道上。其產品線缺乏有效的多元化延伸，在籃球、綜訓、都市生活等廣闊的運動時尚市場存在感薄弱。這使得公司的增長嚴重依賴于跑步品類的景氣度，抗風險能力嚴重不足。一旦跑步市場增速放緩或競爭加劇，公司的整體增長便會直接承壓，這正是其增速不斷放緩的結構性內因。

這一瓶頸在資本市場得到了直接反應。公司的市值已經(jīng)連續(xù)多個季度下跌，反映了投資者對其增長故事單一、想象空間有限的擔憂。雖然索康尼在高端市場表現(xiàn)出色，但畢竟規(guī)模尚小，難以單獨驅動集團增長。而特步主品牌在嘗試向“運動時尚”拓展時，收效甚微，其專業(yè)跑步的品牌形象反而成為破圈的隱形壁壘，導致品牌形象塑造陷入“專業(yè)有余，廣度不足”的困境。

因此，特步的增長瓶頸，本質上是其成功的垂直專業(yè)化戰(zhàn)略在規(guī)模擴張時遭遇的“天花板”。它的技術優(yōu)勢和高端化嘗試，如同精良的專用工具，在擅長的領域所向披靡，卻難以用于開拓新的疆土。未來，特步的核心課題是如何在堅守跑步核心陣地、維護專業(yè)信任的同時，打破品類的“次元壁”，構建一個更具彈性和寬度的品牌形象與產品矩陣，從而打開新的增長空間。

PART 04

超越“中年危機”：以價值優(yōu)勢穿越周期

安踏、李寧、特步的困境并非孤例，而是中國運動品牌在經(jīng)歷高速擴張后，集體步入“中年”的必然陣痛。市場紅利見頂，單純依靠開店數(shù)量、性價比和營銷驅動的舊模式已然失效，現(xiàn)實已經(jīng)共同指向一個根本性的行業(yè)轉折點。

三大品牌雖路徑各異—安踏尋求多品牌協(xié)同，李寧回歸專業(yè)內核，特步深耕垂直賽道。但這些企業(yè)的探索共同揭示了下半場的競爭法則，即：從對“規(guī)模與份額”的追逐，轉向對“價值與認同”的構建。未來的破局關鍵，不在于開出更多店鋪或收購下一個黑馬品牌，而在于能否完成一場深刻的“價值創(chuàng)造”革新，或許這才是正確的增長之道。

對于整個行業(yè)而言，任何企業(yè)必須超越制造與渠道優(yōu)勢，真正建立起基于核心技術壁壘、獨特文化表達和直達用戶情感的品牌護城河。誰能率先從“中國制造的成本優(yōu)勢”，蛻變?yōu)椤爸袊放频膬r值優(yōu)勢”，誰就能穿越周期，贏得行業(yè)的未來。

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