劉洪兵： 什么目標是好目標?

內容來源:本文節選自《自驅戰略落地》作者：劉洪兵 岳宏遠

有調查顯示，有60%的管理者無法清晰地描述自己的目標。那么，究竟什么是目標呢？

一、目標不是數字

目標的兩個屬性

在課堂上我常常和學員做一個互動：首先，我讓大家在白紙的左側寫：您所在的公司在2026年度“要完成的三件最重要的事兒”，學員寫得非常快，也非常輕松。

然后我讓大家在白紙的右側寫：您所在的公司在2026年度“要達成的三個最主要的目標”。這時候，大家就好像意識到了什么，或者覺得不好寫了，也有學員開始討論：這不是一回事兒嗎？

“要完成的三件最重要的事兒”和“要達成的三個最主要的目標”，是一回事兒嗎？很顯然，這兩者不是一回事兒！

“要完成的三件最重要的事兒”，如果表達規范的話，它的表達方式通常是“動詞+賓語”。如大家所說：完成公司銷售指標、提高公司利潤率、完成公司招聘目標、完成技改項目等等。這些“動詞+賓語”的表達，在目標管理中有個專有名詞，這是“任務”，是公司交給團隊或個人的任務。這就如同在戰場上，營長給連長下達命令：攻打919高地。“攻打919高地”就是“動詞+賓語”的表達方式，就是營長交給連長的任務。

“要達成的三個最主要的目標”，實際上是“要達成的三個最主要的程度或狀態”，它包括衡量指標、指標值兩個內容。比如：如果白紙左側寫的是“完成公司全年的銷售目標”，那么“全年的銷售目標”的衡量指標是什么？是銷售收入？回款？還是出貨量？還是三個都有？如果三個都有的話，那么白紙的右側就需要寫：銷售收入，10億；回款額，8億；出貨量，10噸。所以，任務一定要有衡量指標、指標值。就如同營長給連長下達命令：攻打919高地。后面一定會加一個衡量指標、指標值：明天中午12：30前拿下！其中衡量指標是時間，指標值是“明天中午12：30前拿下”

那么，在戰場上，營長給連長下達命令，只說這兩個內容就夠了嗎？

不可以！因為戰場上形勢瞬息萬變，為了保持機動性，營長還要告訴連長“攻打919高地”的“目的”是什么，即“為什么要攻打919高地”？“為了掩護大部隊撤退”。有了這個目的，連長就具備了戰略主動性，就可以根據大部隊撤退時間靈活調整自己攻打919高地的時間。例如：如果大部隊撤退時間提前了，從11：00提前到10：00。這時，連長就有兩個選擇：如果時間允許，他可以立即請示營長：報告營長，大部隊撤退時間提前到10：00，我們攻打919高地的時間是否需要相應調整？如果時間或條件不允許，來不及請示，連長就可以自主決策將攻打919高地的時間提前到11：30，以便實現“掩護大部隊撤退”的目的。

所以，在目標管理中，一個科學的、完整的“目標”其實是包含三個要素：目的、任務、目標值。

目的：解決“為什么”。即做一件事的初心和出發點。例如：為了提高客戶體驗。

任務：解決“做什么”。這件事兒是什么，通常是“動詞+賓語”的表達方式。例如：完成公司產品VR展示系統設計。

目標值：解決“做到什么程度”。這件事做到什么程度？如何衡量？包括衡量指標和指標值。衡量指標是名詞，指標值通常是數量詞、時間、程度或范圍。例如：2026年11月1日前完成。衡量指標是測試驗收報告，目標值是2026年11月1日前完成。

△ 劉洪兵戰略執行研究室編輯

在上述小故事里，小烏鴉目標的三要素是：為了喝到水，這是目的；所以叼石頭，叼石頭是“動詞+賓語”的表達，是任務；每天叼多少塊是衡量指標、指標值，如每天叼100塊兒，衡量指標是“叼石頭數量”，指標值是“100塊兒”。但是，小烏鴉的悲劇就在于：它把“叼石頭”當成目標的全部，為叼石頭而叼石頭，碰到水它都不喝的，最終一事無成！

其實，在日常經營管理中，我們很多管理者常常無意識地犯著小烏鴉一樣的錯誤：為任務而任務，為指標而指標！如某IT企業為提升開發效率，設定“程序員日均代碼產出量≥500行”的任務和指標。結果在執行過程中，程序員為了達標，大量復制粘貼重復代碼；刻意拆解簡單功能為復雜模塊，增加代碼行數等。最后的結果是指標達成了：人均代碼量飆升至800行/日，但是造成的后果卻是：系統臃腫，維護成本上升40%； Bug率提高25%，用戶投訴激增。

所以，目標管理，不忘初心方得始終，決不做無目的的行動！一個組織最高的“目的”是它的“使命”；一個組織最高的“任務”是它的“愿景”；一個組織最高的目標是它的“戰略目標”！

因此，目標的第一個屬性就是：目標不是一個數據，目標是一套體系，有其內在的邏輯和結構。所謂邏輯：指標和指標值是對任務的界定；上一級目標就是下一級的目的；公司的使命、愿景和戰略目標是公司目標體系構建的起點。所謂結構：所有的目標都包含三大要素：目的、任務、目標值。正如德魯克在《管理的實踐》中所強調：“管理中最危險的錯誤，是把‘效率’（efficiency）和‘效能’（effectiveness）混為一談。效率是以正確的方式做事，效能是做正確的事。目標管理必須聚焦于效能。”

目標的第一個屬性就決定了目標的第二個屬性：目標不可談，路徑資源放開談。所謂目標不可談，是指組織的目標特別是戰略目標是由組織的內外部環境決定的，是組織生存和發展的方向和底線，偏離這個方向和底線。組織發展就會出現問題。因此，目標不可談。路徑資源放開談，是指為實現公司戰略目標而尋找的路徑和資源匹配需要充分溝通，達成共識，這樣目標才能實現。

△ 劉洪兵戰略執行研究室編輯

二、OGSM與目標管理

OGSM（Objective、Goals、Strategies、Measures）模型誕生于二戰后美國企業管理實踐，由寶潔公司（Procter & Gamble）率先系統化使用。其設計初衷是為了解決傳統戰略規劃中“目標模糊、執行脫節”的問題，將日本質量管理中的PDCA循環與西方戰略管理理論相結合。

O：Objective、即目的，一般指企業的戰略方向與核心意圖，通常是以定性的文字描述期待達成的狀態，描述“我們要去哪兒”或“成功應該是什么樣子的”，就是給團隊構建一個成功畫像。

G：Goal、即目標，它是衡量指標、指標值，把目的轉化為具象化的結果指標，通常為3–5個。目標是從目的的關鍵詞拆解而來的。

S：Strategy、即策略，是為達成目標而采取的關鍵舉措，它是定性的文字描述，指選擇什么途徑去達到目標，通常為2–5個戰略路徑。

M：Measure、即衡量，指用具體的、與策略相關的結果指標來衡量策略的成功。簡單來說，就是把策略拆解成一個個細分指標，以便跟蹤與優化，通過完成這些細分指標來確保策略的執行，從而促進目的、目標的達成。

△表3-1 OGSM模型及示例|劉洪兵戰略執行研究室編輯

OGSM作為目標管理的一種重要工具，能幫助人們理清頭緒，對路徑、時間、資源進行有效管理，一步一步形成可執行的行動計劃，提高工作效率，確保目標實現；對組織來講，OGSM為目標溝通和目標分解提供了統一的工具、統一的語言，提高了溝通效率和效果。就是統一執行。在目標管理中，OGSM可以為目標管理提供以下幫助：

• 明確做事的目的，避免做無用功；
• 明確做事的目標，避免行動偏離；
• 明確做事的重點，避免陷于細節；
• 明確做事的策略，避免目標落空；
• 明確做事的標準，避免目標模糊。

三、好目標的四個特征

一個真正的“好目標”具有四個特征：與戰略保持一致、符合SMART原則、個體與組織相關聯、自帶能量。

好目標與戰略保持一致：目標是戰略的外化，戰略是目標的依據。德魯克在《管理：任務、責任、實踐》中指出，企業目標的制定必須基于三個根本性問題的回答：“我們的事業是什么？”“我們的事業將是什么？”“我們的事業應該是什么？”。德魯克強調，企業的目標必須從這些回答中自然生長，而不是由外部環境或內部指標機制“倒推出”的抽象設定。企業目標的本質是：對使命的具象化表達；對戰略方向的行動性承諾；對組織未來圖景的系統性響應。所以，對于“目標”，德魯克有三句最經典的名言：“目標并非命運，而是方向。目標并非命令，而是承諾。目標并不決定未來，而是動員企業的資源與能源以便塑造未來的那種手段。”

好目標符合SMART原則：SMART原則指的是好目標要符合以下五個特征：

S：Specific，明確的、具體的。目標要明確具體、清晰，不能是模糊的，粗略的。

M：Measurable，可衡量的。能量化的目標要量化，不能量化的目標要具體化、清晰化。

A：Ambitious，有雄心的，有挑戰性的。目標要有挑戰性，跳一跳夠得著。

R：Realistic：切實可行的。目標要現實，切實可行，通過努力可以達到。

T：Time-related：有時間期限的。目標需要有明確的時間期限，任何目標必須在規定時間內完成，不能讓目標遙遙無期。

在上述五原則中，“S”即明確具體是最難的。有調查表明，有60%的管理者無法清晰地描述自己的目標。如下面三個目標，大家認為是明確具體嗎？

1、2026年，公司實現銷售10億元。

2、2026年年底，公司完成省級高新技術企業申報。

3、打造一支守紀律、有激情、能戰斗的中層管理干部隊伍。

很多讀者可能難以判斷。那么，什么是明確具體呢？

“明確”指的是：有一說一，說一是一，沒有歧義。即目標中的衡量指標的含義是唯一的，沒有不同的理解和釋義。例如：上文中“實現銷售10億人民幣”中，“實現銷售”就是有歧義的，因為在實際工作中，“實現銷售”至少有兩個不同的衡量指標：合同額、回款額，那么究竟指的是什么呢？所以，這個目標是不明確的。

“具體”指的是：所有的目標都要有衡量指標和指標值。衡量指標可以從數量、質量、程度、范圍、成本、時間六個要素中選擇一個或多個來衡量。如上文中“完成公司省級高新技術企業申報”這個目標是沒有衡量指標和指標值的。什么是“完成公司省級高新技術企業申報”呢？是以提交完申報材料為準，還是以拿到證書為準呢？沒有具體的衡量指標，所以是不具體的。當然，這個目標也不是不明確的，不明確的原因在于“2026年年底”，“年底”是有多種理解的。至于“打造一支守紀律、有激情、能戰斗的中層管理干部隊伍”，這不是一個目標，只是一項任務。如果沒有衡量指標和指標值，是沒辦法進行管理的。

好目標個體與組織相關聯：好目標個體與組織相關聯。組織目標為個體目標提供方向和依據，而個體目標則是組織目標的分解與具體化。組織目標需依據其職責體系，通過科學的目標分解過程，層層落實至具體崗位和個體，形成個體目標。因此，一個設計精良的目標體系應實現縱向的貫穿一致與橫向的協同聯動，最終達成“1+1>2”的協同增值效應。

所以，德魯克強調：“任何企業都必須建立起真正的團隊，并且把每個人的努力融合為共同的力量。企業的每一分子都有不同的貢獻，但是所有的貢獻都必須為了共同的目標。他們的努力必須凝聚到共同的方向，他們的貢獻也必須緊密結合為整體，其中沒有裂痕，沒有摩擦，也沒有不必要的重復努力。因此，企業績效要求的是每一項工作必須以達到企業整體目標為目標，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業整體的成功上。”

好目標自帶能量：美國心理學家埃德溫·洛克（Edwin A. Locke）在實驗和調查中發現：設定具體和具有挑戰性的目標，可以顯著提升個體的工作動機和表現。洛克與拉瑟姆（1990）的綜合分析發現，相較于模糊或容易的目標，那些明確、困難且被接受的目標通常能帶來更高的績效。在此基礎上，他們提出了目標管理五原則：

1、明確性（Clarity）：目標必須可衡量、可描述，不能模糊，如“提高20%”而不是“盡量好”。

2、挑戰性（Challenge）：目標應具備一定難度，但不應超出能力范圍。

3、承諾（Commitment）：目標只有被接受和內化，才會激發真正的動機。

4、反饋（Feedback）：實時反饋可以幫助個體評估差距并調整努力。

5、任務復雜性（Task Complexity）：在任務復雜時，要給予合理期限與策略支持，避免目標導致壓力或失敗感。

△ 劉洪兵戰略執行研究室編輯

聲明：本文為劉洪兵博士原創，享有版權！