如何重構新消費？5位消費公司掌舵人解密

好產品才能贏得消費者的心。

文｜《中國企業家》記者 胡楠楠

編輯｜米娜

圖片來源｜中企圖庫

12月6～7日，由《中國企業家》雜志社主辦的2025（第二十三屆）影響力企業家年會（原中國企業領袖年會）在北京召開。在7日上午的“重構新消費方程式”環節，呷哺呷哺集團創始人、董事長賀光啟，小闊集團董事長、參半創始人兼CEO尹闊，品品香茶業創始人、董事長林振傳，溪木源創始人、董事長&CEO劉世超、上海吾流文化有限公司創始人&CEO張捷利作了精彩分享，TWS景鑠管理咨詢創始人魏然擔任論壇主理人。

以下為論壇精彩觀點：

1.IP的內容非常重要，得有生命力以及拓展能力，被廣大用戶認可，才能稱之為IP。

2.有什么文化就有什么戰略，文化是接力戰略的。

3.一個企業能不能做長久，尤其像餐飲企業，產品是核心。

4.一個偉大的企業應該是能把賺到的錢更多地和員工分享，尤其是一線打仗的員工。最好的人參與到你的企業，你的企業才可能更好地發展和壯大。

5.爆品最容易形成共識，一個爆品打天下，打完天下后形成共識，但如果你每個產品都長得不一樣，如何形成共識？針對不同消費者，做出相對差異化的定位。

6.小企業的資源少，你只能集中所有資源，在一個小范圍內形成局部優勢。

以下為論壇對話實錄（有刪減）：

IP商業化不能千篇一律

魏然：大家好，我是景鑠咨詢創始人魏然，TWS景鑠是以前沿人才戰略賦能董事會和創始人的領先咨詢公司，專注于組織咨詢、高管獵頭、專家智庫等服務。通過“戰略未動，人才先行“的方法論，為企業構建全球視野內適配高級人才畫像和坐標的動態地圖。陪伴多家公司從10億估值走向1000億市值，并以獨具特色的投資理念，將卓越的人才扶持成為優秀企業家，實現人力資源到人力資本的成功升維。過去十多年，我們見證了中國新消費成長的高光時刻和市場變化帶來的心智起伏，陪伴了200多家獨角獸企業的成長，見證了這些企業家一路的起伏和輝煌，親歷創始人在糾結和艱難時做出決定的那些時刻。

TWS景鑠管理咨詢創始人魏然

我們今天的主題是重構新消費方程式，現場各位嘉賓在各自領域都是細分賽道的翹楚。

張捷利：大家好，我是吾流文化張捷利，我本來是互聯網游戲人，這是我第二次創業，我們現在在做一家IP商業化公司，和年輕人消費相關。主營業務包括兩個賽道：一是三次元影視，二是游戲。

關于IP，我們要從IP是什么開始說。大家看到IP都以為非常簡單，一張圖或者有一個品牌就是IP，其實不是這樣。IP的內容非常重要，得有生命力以及拓展能力，能被廣大用戶認可，才能稱之為IP。

市場消費習慣已經發生了翻天覆地的變化，特別是年輕人的消費習慣是自我認同的過程，IP本身變成了自我認同的一種載體，他們更希望得到的是情緒價值和認同感，這是他們想要的東西。我們在尋找IP的過程中，一定要先看IP內核是不是匹配我們的用戶，這點非常重要。

吾流本身是一家IP商業化公司，同時也是文化公司，文化公司本身也是文化傳播的一環，我們在做一些文化內容的傳播。所以，選擇IP時更注重內核要表現的東西，以及IP能發散傳播的內容是否正確。

上海吾流文化有限公司創始人&CEO張捷利

IP商業化不能千篇一律。傳統的IP合作，大部分是貼一個貼紙、做一個娃娃，就結束了，說這就是IP商業化，但這在我看來太淺顯了。我們要做的是深剖IP本身的內容，以及用戶的消費習慣、消費趨勢、市場大環境，這些是不是可以融合起來，是不是符合時下流行的東西，需要權衡“流量”和“情懷”之間的平衡點，不能為了情懷價值觀放棄流量，也不能只為了流量完全沒有情懷價值觀，這是目前所有行業內公司面臨的難點和挑戰。

我們在做IP商業化的過程中，特別是幫助品牌做IP商業化時，會剖析這個IP本身適不適合與品牌搭在一起，或者品牌商品如何跟IP融合在一起，講出自己的故事，表現出自己的精神內核，我們覺得這才是能做出爆款的基礎。

有什么文化就有什么戰略

魏然：接下來想問下林總，您是國家級非遺傳承人、白茶大師，茶是我們中國傳統的東西，但你們用了新工具，讓消費者重新認識、體驗它，請林總講一講，你是怎么設計產品的？通過哪些方式讓更多人接觸到茶文化？

林振傳：我是品品香白茶創始人林振傳，也是中國白茶品類國家級非遺傳承人，我一輩子就干茶這一件事，到今年剛好33年。中國茶很有歷史、文化，但不容易做大，但我覺得很有未來，所以一直在堅守。

品品香茶業創始人、董事長林振傳

我們怎么做好這杯茶的品牌？一定要從消費角度考慮。茶是最講文化的，我們一直在考慮為什么要干這件事，有沒有給人帶來更美好的生活，這是企業文化問題、使命問題。接下來怎么做好這件事，那就是你的價值觀。我們很早就提出做好人、做好茶，誠信為本、品質第一，這也成為品品香人的行為準則。中國茶歷史很悠久，有1180個縣產茶，每個縣都有一個名茶，而且這個產業極其分散，認知特別不統一，同時產品消費多元化、多樣化，非常復雜。你怎么認知？我們必須做一件事，那就是一定要真誠、真實。我們就要做到這四個字，如何真誠地善待這杯茶，真誠地善待每一位客戶，那你才能做到真實。有什么文化就有什么戰略，文化是接力戰略的。

真實就是產品。我們做老白茶，三年的和八年的相比，八年的肯定賣得貴，如果我把三年的當成八年、十年的賣，剛入門的消費者不是專家，他也不懂。但你隨便作假年份，違背了誠信價值觀、品質價值觀。四川白茶和福鼎原產地的白茶相比，價格差三分之二，你把四川的兌一點進去，那就降了成本，企業利潤多了，但今天多掙，明天就沒得掙，這有因果關系。因果關系導入企業，要讓每個創始人守正創新，心正茶才正，人好茶才好。

另外，從文化到企業戰略，怎么實施？我們要考慮怎么把這杯茶消費掉，怎么成就一份美好生活。今年，我們為了讓消費更簡單，我們做了一個創新，發明了降溫杯，可以實現3分鐘之內讓100度的熱水降到70度左右，把喝茶這個事變得簡單。

我們這種傳統企業，首先就是堅守把產品做好、模式創新好、人才培養好，就像打井的邏輯，打1萬米深、10萬米深，最終會來水的。唯有足夠深，方能見涌流。這不僅是經營的邏輯，更是我們所堅守的“一杯白茶美好世界”企業使命。我們愿以一杯白茶的清澈與甘醇，讓世界品味東方的優雅與深厚——讓中國茶，世界品；讓世界通過這片葉子，品味中國。

好產品才能贏得消費者的心

魏然：接下來有請賀總。想請您分享一下，呷哺這么多年品牌打造過程中，您有哪些心得？今年，呷哺推行了一項“鳳還巢”合伙人計劃，進行組織重塑，可以和我們分享一下這個計劃的進程嗎？

賀光啟：大家好，我是呷哺呷哺集團創始人賀光啟，呷哺呷哺是做小火鍋的，也是第一個把小火鍋帶到國內的企業。我們旗下還有湊湊、茶米茶品牌，也有自己的食品公司，同時我們也全資擁有中國最大的羊肉屠宰場。

在我看來，一個企業能不能做長久，尤其像餐飲企業，產品是核心。呷哺公司之所以能夠做了近30年，成為消費者心里最認可的小火鍋品牌，核心是我們對產品的堅持。我們為了給消費者提供更好的食材，全資收購了國家級龍頭屠宰企業，我們自己有將近四萬平方米的調料廠，確保我們給予消費者的產品能夠始終如一。我認為，只有好的產品才能贏得消費者的心，這是我一直以來很強烈的感受。我們看到很多品牌起起伏伏，起來以后沒多久就下去了，最主要還是取決于產品。

呷哺呷哺集團創始人、董事長賀光啟

我們真心對待消費者，消費者是有感的；真心對待員工，員工也是有感的；對待供應商也是一樣。作為一個企業家，從事餐飲行業這么多年，我自己慢慢領悟更多的是分錢哲學，尤其是合作共贏。現在，我們也在做一些事吸引更多優秀的餐飲從業人員，包括一些離開的員工回到呷哺集團，一起創造更大的餐飲事業。

這幾年我們一直在做調整，核心目的是想更好地服務消費者，讓消費者來到呷哺吃飯時能有一個家的感覺，這是我們努力的方向。

接下來，我想重點介紹一下我們的“鳳還巢”計劃。因為我們做的是餐飲服務行業，能否成功的關鍵，其實是人，如果沒有人的話，是沒辦法推動落地的。

我們是一家經營近30年的企業，公司上市也已十幾年了。我想，一個偉大的企業應該是能把賺到的錢更多地和員工分享，尤其是一線打仗的員工。最好的人參與到你的企業，你的企業才可能更好地發展和壯大。

基于這個原因，我們推出了一個內部合伙人計劃。首先，我們挑內部員工，或者已經離開公司、在外面待了一段時間的員工。因為這些員工其實對我們的企業文化很了解，對企業的認可度也很高，所以我們希望找的更多是內部合伙人。第一階段，我們把門店利潤的40%和員工分享，第二階段可能是35%，因為剛開始推行這項計劃，我們要給第一個吃螃蟹的人更大的收益。第三階段大概到2027年、2028年，我們把門店利潤的30%和員工分享。

當我們推出這個制度后，我們所有參與的門店營收同比增長都超過了30%，利潤率可以達到30%以上，員工很快就把這個門店當作自己的門店來經營、管理，也參與更多針對門店業績、顧客滿意度提升的事情，提出更多建議，這也讓公司在定市場競爭策略時，能有一個很好的參考。

針對不同消費者，做出差異化定位

魏然：接下來想問問尹總。尹總是一名連續創業者，每次創業都很成功。參半也做得非常好，我想請尹總分享一下，你是如何打造團隊，以及如何這么快地走進年輕人群體？

尹闊：大家好，我是參半創始人尹闊。參半是一個口腔護理品牌，今年我們還拓展了其他品類，目前主營三個品類，主營業務是口腔護理消費品，包含牙膏、漱口水等產品。從2023年11月到現在，我們都是中國線上口腔護理市場的第一名，在線下市場，我們這幾年也一直保持高速增長。

10年前做智能硬件時，我覺得這輩子也不會關注到牙膏這件事，但今天莫名其妙、機緣巧合地進入這個行業。目前，我們線下的出貨量已超過線上。現在在中國擁有100萬個銷售網點，一年發出去的包裹數量大概是6500萬個，如果算上線下我們根本觸達不到的用戶，我們一年的購買人群應該超過1億人。

小闊集團董事長、參半創始人兼CEO尹闊

我昨天上午還在印尼。我們在印尼當地也有非常多的線下超市在賣我們的產品。我就在想，我們這幾年到底是怎么走出來的？我最開始做牙膏時就在想，我們到底要服務哪群人，是Z世代、老年人還是中年人？我后來想了一下，服務哪群人都不對，我們都得服務。為什么？這個行業是一個超級低客單的行業。一個100多克的牙膏，可能要用一個半月，它是一個低復購的慢耗材行業。如果你在直播間買個大套餐，一個套餐能用半年，一年可能都沒有兩次復購，這也就意味著，這個行業在中國如果做低于5億的生意，這個生意就不值得投資，就不值得做，因為在我看來，它畢竟是個小生意。

但這便面臨一個問題，你小孩用戶群也想做，Z世代也想做，中老年客群也想做，這些人怎么觸達，用什么樣的理念觸達，用什么樣的創新能夠覆蓋這么多人？其實這是特別難的一件事。舉個例子，如果今天我做戴森的生意，我很容易樹立我的品牌人格，因為這個生意的客單價，只要服務那一小撮人，就足以做成一個年銷售額超過100億，甚至150億的生意，但參半不行。但我又想去做一個規模相對較大的公司，這就要求我對所有人群做差異化定位，做每個人群的定位。

我今天可能面對100個消費者，其中30個消費者眼中的參半是不一樣的。比如有人說你們產品顏值蠻好看，有人說你們產品口感很好，有人說你們產品功效很好。實際上，我們面對每個消費者時呈現的都不一樣。大家在河南、河北、山東的農村便利店，基本上全都可以買到我們的產品，那里賣的參半，不管是包裝、容量、味道，和你在三福、KKV等新零售業態里買到的參半都不一樣，你在抖音買到的參半和在拼多多買到的也不一樣。

我們光牙膏SKU就有上百個，針對中老年、兒童、Z世代市場，甚至不同城市，產品都不一樣，這就面臨推廣問題。大家都知道爆品最容易形成共識，一個爆品打天下，打完天下后形成共識，如果你每個產品都長得不一樣，如何形成共識？因為如果不是爆品，渠道不愿意進貨，消費者不愿意買，消費者不認識你，怎么解決這個問題？這是我們這幾年思考最多的問題。

我們今年線下增長同比超過300%，這個增長速度非常快，就是因為我們針對不同消費者做出了相對差異化的定位，針對不同市場做出了價格帶、包裝、口感的差異化。

集中所有資源，在小范圍內形成局部優勢

魏然：接下來我想請溪木源劉總講一講。美妝護膚賽道玩家太多了，無論是在功能、情緒、包裝、價格方面都很卷。在這種情況下，溪木源是怎么“卷”出來的？

劉世超：我們是做敏感肌護膚品的企業，成立于2019年，我之前創業失敗過三次，第四次才成功，不過也沒有太成功，目前企業還很小。

我覺得創業的核心就是要做很小很小的事，要專注做具體的事。我剛創業時，因為負債，所以也沒有錢去做很大的事。2019年，我就看護膚相關文獻，發現敏感肌和自認敏感肌的人群占中國女性的45%，大概9年前我在寶潔工作時，這個數字還是25%，我就發現女性敏感肌人群上升這么這么多，但市場上的產品還是那么多（幾乎沒有專門針對敏感肌護理的品牌）。如果市場的供給還是那些品牌，但是人群多了很多，我覺得我們有機會。

溪木源創始人、董事長&CEO劉世超

溪木源就是抓住了這樣一個很小的點，敏感性肌膚，再把它按照干性和油性的膚質進行劃分，所以我們就一直在很小的點上做事。后來我想，這樣可能也是對的，因為小企業的資源少，你只能集中所有資源在一個小范圍內形成局部的優勢，所以我們一直打“溪木源=敏感肌”，現在我們在整個中國敏感肌護膚市場份額第二，在敏感肌分膚質護理市場，我們就是第一，這就是六年只做一件小事的好處。

同時在這個（敏感肌分膚質護理）領域，我們有一個自研抗敏感成分叫“舒敏安”，比很多同類單一成分的效果要好，因為我們只做這一件事，就比較容易成功。我們在整個護膚領域的發明專利，已經比現在護膚領域的上市公司都多，而且形成了立體化的壁壘。別人有時想抄我們很難，因為他繞不過專利壁壘。

我比較喜歡這樣做東西、做企業。如果你長期不犯錯誤，市場都跌的時候，你跌得比別人少；市場都漲的時候，你賺得和別人一樣多，這樣就是長期的勝利者。