為什么晉升名單里，往往不是業績最好的那個人？

我是藍華峰，這是我的【職場教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話，陪伴一個個管理者穿越內心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術的成長路徑。

01

每到年底，作為管理者最糾結的時刻，往往不是批復預算，而是面對那張待定的人才盤點表。

在過去十幾年高管的生涯中，我經歷過無數次關起門來的人才盤點會。會議室的空氣通常很膠著，尤其是當切換到那個業績排名第一的名字時。

按照常理，這應該是一個毫無爭議的決定。畢竟數字擺在那里，KPI完成率120%，全組第一。但在很多時候，決策層會在這個名字面前陷入沉默，然后有人會拋出一個尖銳的問題：

把他提上來，誰去填他的坑？他能搞定跨部門那些棘手的攤子嗎？

對于等待升職的員工來說，這聽起來既殘酷又不可理喻。但在組織管理的邏輯里，這卻是一個必須被冷靜審視的風險。

這種認知錯位，是很多職場痛苦的根源。

02

員工通常認為，晉升是對過去功勞的兌現。因為我把活干好了，業績拿到了，所以公司理應給我更高的頭銜和薪水作為回報。在他們的視角里，晉升是一種獎勵。

但坐在會議室另一端的高管們并不這么看。

對于組織而言，獎金才是對過去的獎勵。而晉升，本質上是一筆對未來的投資。

當我們決定提拔一個人時，我們考察的不是他在現有崗位上跑得有多快，而是他是否具備了在下一級賽道上駕駛的能力。

這里存在一個巨大的斷層。

業績好，證明這名員工是一名極致的執行者，是在既定規則下拿結果的高手。

但更高一級的崗位，往往要求制定規則、處理灰度、以及通過他人拿結果。

我看過很多類似的案例：公司為了獎勵一名超級員工，把他推上了管理崗。結果半年后，公司失去了一個王牌員工，同時也多了一個糟糕透頂的經理。

這不僅是公司的損失，對那個人本身也是一種捧殺。

03

在我的高管教練的客戶里，我也常遇到這類剛剛晉升上來的“痛苦管理者”。

他們都有過輝煌的單兵作戰記錄，信奉大力出奇跡。當他們業績最好的時候，往往也是他們個人英雄主義最強烈的時候。

但這種賴以生存的肌肉記憶，在晉升后反而成了最大的負資產。

我見過不止一位技術大牛，寫代碼的速度是其他人的三倍。被提拔為Tech Lead后，他們看不得手下人寫得慢、寫得爛，于是經常甚至半夜自己上手重寫。

結果是，他自己累得半死，團隊成員卻覺得無事可做，甚至產生了一種被不信任的挫敗感。

在人才盤點會上，有經驗的決策者會敏銳地尋找那些具備杠桿思維的人。

如果一個人的業績好，全靠自己加班加點、靠自己的人脈刷臉，那他的能力是無法被復制的。一旦他升職，原來的業務線就會崩塌，而新團隊也學不到他的絕招。

反而是那些業績可能只是A-，但善于總結SOP、善于把能力沉淀在組織里的人，更容易獲得晉升的門票。因為他們的成功具備可復制性，這才是組織最看重的系統能力。

04

還有一個更隱蔽的邏輯，聽起來很反直覺：有時候一個人沒被晉升，恰恰是因為他太重要了，重要到離不開。

很多職場人致力于讓自己變得不可替代，認為這是職業安全的護城河。

但在晉升邏輯里，如果一個崗位離了某個人就轉不動，這說明這個人的顆粒度太細，或者他有意無意地把持了核心資源，沒有做好授權和備份。

對于高管來說，這不僅不是功勞，反而是一個巨大的單點風險。

真正成熟的晉升者，是那個隨時準備好讓自己“失業”的人。

他們會花時間培養副手，會建立機制讓業務自動運轉。當他們向上走的時候，下面自然有人能頂上來，業務不會出現斷層。

所以，當我們在抱怨為什么業績最好卻沒機會時，不妨審視一下：

我的業務是不是成了我的私有領地？我是在經營一個團隊，還是在經營一個離不開我的作坊？

05

管理學中著名的“彼得原理”指出：在一個等級制度中，每個員工都會趨向于上升到他所不勝任的地位。

每一次晉升，其實都是一次職業生命的重塑。

從關注“事”到關注“人”，從關注“個人贏”到關注“團隊贏”，從關注“當下顯性業績”到關注“未來隱性價值”。

這不僅是能力的跨越，更是心智模式的躍遷。

作為職場教練，我看到過很多人跨過去了，那是海闊天空；也看到很多人卡在那里，那是無盡的內耗。

所以，如果今年年底的晉升名單里沒有那個業績最好的你，先別急著憤怒。

這或許是組織在提示我們，當下的能力模型還不足以支撐下一級的挑戰。

有時候，留在原地打磨心智，比倉促地被推向不勝任的高位，是一種更長遠的保護。

藍華峰 Frank

ICF認證PCC教練

職場教練、高管教練、創始人教練

所有的失去，都會以另一類方式還回來。 微信公眾號：“另一類方式”（AnotherSolution），是我用來記錄和分享關于生活和職場的另一類思考。歡迎關注收藏和轉發。