對話前第四范式總裁裴沵思：要用AI解決增長焦慮，已獲大廠認可

Noumena打造了一個AI原生的“增長智能（Growth Intelligence）”系統(tǒng)，幫助品牌重塑增長。

不可否認的是，過去幾年對絕大多數(shù)品牌而言并不“好過”——從宏觀上來看，大環(huán)境具有一定的挑戰(zhàn)；從微觀上來看，流量紅利正逐漸被攤薄，廣告投放的ROI亦無法達到一個理想的結果。

AI時代的到來，或有望讓品牌重新“拿回主動權”。

在前SAP全球副總裁、前第四范式總裁裴沵思看來，這一代AI非常強的一點就是對外部環(huán)境有一個更好的感知。基于這一代技術棧最核心的能力之一，品牌增長的難題就有機會“破解”。

因此，在第四范式完成港股IPO里程碑后，裴沵思自2024年年初起便深耕這一領域并創(chuàng)辦了物自體科技（Noumena），核心目的就是通過自己打造的增長智能體系，讓品牌方越來越主動，并最終在平臺上拿到主動權。

具體而言，Noumena打造了一個AI原生的“增長智能（Growth Intelligence）”系統(tǒng)，讓營銷能夠假設、驗證、行動、洞察的循環(huán)，不斷自我學習與進化。

“我們現(xiàn)已形成了兩大閉環(huán)，相當于是兩個模型——其一是越來越懂流量的模型，其二是越來越懂品牌的模型，我們本質是讓這兩個模型的能力愈發(fā)強大，因為這兩個模型背后的訓練數(shù)據(jù)都是大模型拿不到的數(shù)據(jù)。換言之，大模型能力的不斷提升疊加我們垂類數(shù)據(jù)的越來越豐富，我們的智能化系統(tǒng)就會變得相當強大，逼近甚至超過專業(yè)人士。”裴沵思補充道。

需要指出的一點是，Noumena有別傳統(tǒng)的Agency模式，當前采取“重交付 + 結果導向”——和客戶共同設定目標；進入品牌方組織內(nèi)部，品牌增加運營人力配合；按交付結果收取一定比例的費用，而不是按軟件訂閱付費，

“這樣看上去很像Agency模式，但我們這樣做的目的是和頭部品牌一起共建增長智能產(chǎn)品，通過這個階段的數(shù)據(jù)反饋來訓練模型和打磨產(chǎn)品，進一步形成飛輪，后續(xù)可能開放給更多品牌使用，按消耗Token進行收費。”

目前，Noumena已與多家頭部美妝品牌合作，而美妝賽道恰恰又是各個內(nèi)容社交平臺上最“卷”的一個賽道。譬如，Noumena幫一個國民級品牌的一款老單品，服務了不到一年的時間，促成他們的年銷售額到了1.5億，而過去兩、三年這款單品一直卡在1億左右的規(guī)模。

可以期待的是，在獲得頭部美妝客戶青睞后，Noumena或將通過口碑相傳形成快速的規(guī)模擴張，甚至不局限于美妝賽道，并反哺自己的兩大模型迭代，從而形成良性循環(huán)。

值得一提的是，在今年進博會期間，歐萊雅正式揭曉了2025年北亞BIG BANG美妝科技共創(chuàng)計劃的獲勝企業(yè)。在今年北亞多地區(qū)與四大賽道總計700+家創(chuàng)新企業(yè)的競爭中，Noumena有幸成為中國大陸賽區(qū)“玩美新體驗”賽道兩家獲勝企業(yè)之一。某種程度上而言，這標志著Noumena在“AI原生驅動的品牌增長” 領域已具備走向國際舞臺的實力。

此外，在前不久剛剛結束的百度第三屆“文心杯”創(chuàng)業(yè)大賽，Noumena同樣從全球近千份團隊中脫穎而出，成為8家優(yōu)勝團隊之一，這再一次驗證了科技大廠對Noumena創(chuàng)業(yè)方向及技術能力的認可。

這里不妨補充一點，Noumena現(xiàn)有接近40名成員，其中，一半是工程產(chǎn)研、技術算法的員工，包括一個涵蓋清華、上交、哈工大、港科大的“博士天團”；另外還有各個平臺相對應的產(chǎn)品經(jīng)理以及頂級策劃，涵蓋原來相關平臺的產(chǎn)品一號位、以及國內(nèi)頭部美妝品牌的營銷一號位。

作為一名在To B行業(yè)“摸爬滾打”近20年的“老兵”，裴沵思坦言，其之所以創(chuàng)業(yè)就是想做一家更大的公司，至少是一家百億以上市值的公司。

“如果只是想‘小打小鬧’的話其也就不太會選擇再次創(chuàng)業(yè)。要想達成這一愿景，我認為明后兩年對我們而言就至關重要。只要我們把品牌模型和內(nèi)容模型飛速滾起來，我相信我們在這個市場上會占據(jù)明顯領先地位的。”裴沵思表示。

以下系IPO早知道與裴沵思的對話精選：

近期已連續(xù)獲得歐萊雅、百度認可

Q：前不久進博會的時候你們獲得了歐萊雅的 BIG BANG 創(chuàng)新大獎，是怎樣的一個契機讓你們產(chǎn)生了聯(lián)系？

裴沵思：事實上并不是我們主動pitch了歐萊雅的訴求，當時我們的主要精力在國民一線品牌。在我們看來，美妝是小紅書里最卷的賽道，其中最卷的又是國內(nèi)已經(jīng)上市的那一批品牌，所以我們想先把這些品牌做好，歐萊雅等國際大牌是兩、三年后才去考慮的事情。

回過頭講歐萊雅的這個獎項。他們北亞區(qū)已經(jīng)連續(xù)三年成功舉辦了“歐萊雅 BIG BANG 美妝科技共創(chuàng)計劃”，這也是全球美妝行業(yè)最具影響力的開放式創(chuàng)新平臺之一，我們今年是從700多個項目中脫穎而出，有幸成為“玩美新體驗”賽道兩家獲勝企業(yè)之一。

另外我想補充一點，我覺得我們的關系有點類似于VC的邏輯，這次是他們高層來跟我們溝通的，認為我們的方法論和產(chǎn)品是未來關鍵方向，所以并不把我們視作一個vendor。

Q：獲得歐萊雅的認可對你們意味著什么？

裴沵思：大客戶的認可讓團隊更堅定創(chuàng)業(yè)的方向，也側面加速產(chǎn)品的落地。畢竟歐萊雅絕大多數(shù)產(chǎn)品線的體量都是遠大于我們國民品牌的單品的體量的。

另一方面，我們這兩周其實跟他們的高層都有直接的深入交流，我們也非常看重他們能夠帶動我們的“出海業(yè)務”，所以我們的出海業(yè)務在同步布局過程中。

Q：我看你們在今年百度創(chuàng)業(yè)大賽中，也從全球近千支參賽項目中脫穎而出，成為了最終8支優(yōu)勝團隊之一。

裴沵思：是的，百度也認為當前的內(nèi)容社交平臺中，蘊含了大量的用戶與品牌的互動內(nèi)容，品牌側仍有決策智能化提升的巨大機會，需要有更AI原生的系統(tǒng)來幫助品牌實現(xiàn)增長。從技術上看，我們的增長智能系統(tǒng)是Autonomous Agents（自主智能體），內(nèi)部采用多智能體架構和強化學習相結合，也很符合未來AI技術棧的發(fā)展趨勢。

核心出發(fā)點是幫助CEO解決增長焦慮

Q：當初為何選擇了這么一個方向創(chuàng)業(yè)？

裴沵思：從我個人的背景履歷來講，我在To B行業(yè)的這近20年從業(yè)生涯都是在跟CEO打交道——在SAP的時候，那個年代動輒幾千萬的產(chǎn)品可以說都是直接賣給CEO的；到了第四范式之后，核心仍然是跟CEO談變革，只是變成了智能化的變革。

我還參加了中歐的一個全球CEO班，班上全是CEO且7成以上都是上市公司的CEO。通過跟這群人交流下來，我愈發(fā)覺得大家的焦慮越來越強——過去，焦慮其實是有解的，運營體系、方法論、實踐案例等等都可以拿過來用，各種效率問題也都可以解決；到了今天，CEO的焦慮本質上是增長焦慮，這在一定程度上其實無解的，各種工具都不太行。

順著這個邏輯，加上我的銷售背景本質上是在“幫企業(yè)找增長”，因此我認為這個時代的命題之一就是“幫助To C類企業(yè)尋求在社交平臺增長”，這是大家共同的痛點，尤其是面對當下這個新的AI時代以及新的技術棧的時候更是如此。

Q：但你出來創(chuàng)業(yè)的時候，整個大盤尤其是美妝等品類下滑趨勢還是挺明顯的。

裴沵思：沒錯。一方面這些無論是國內(nèi)還是國外的品牌銷量明顯放緩，但同時他們的費效比還是維持在一個比較高的水平，即使這樣投下去還不一定見效。

在我看來，這個現(xiàn)象背后反映的其實是一家企業(yè)對外界環(huán)境的感知和決策能力不能提升，也就是說如果一家企業(yè)靠內(nèi)部的邏輯來預測未來這件事在中國不work，其實在哪都不work，因為外部環(huán)境的變化速度實在太快了、根本捕捉不到。

而相較于上一代AI，這一代AI非常強的一點就是對外部環(huán)境有一個更好的感知，這是這一代技術棧最核心的能力之一，所以從技術邏輯上是有解的。

Q：想必從創(chuàng)業(yè)到今天整個方向還是有些調整和試錯的。

裴沵思：坦率說，最早我們的切入點是幫企業(yè)孵化“K”，但后來發(fā)現(xiàn)這條路行不通：其一，品牌對速度的要求非常快、他們“等不了”；其二，“K”只是品牌增長難題中非常小的一個環(huán)節(jié)，且其背后的整套SOP迭代得非常快。所以我們判斷給To B做內(nèi)容不太可行，而給To C做內(nèi)容又是大廠的機會。

于是我們便進一步思考To B的本質。廣告學中有一詞叫Message House，這是一個復雜的決策體系，那我們拆解下來發(fā)現(xiàn)核心就是兩個工種，一個是品牌策劃一個是內(nèi)容策劃——前者相當于品牌CEO的定位、后者則要對平臺對流量有更深的理解，這兩者的結合才是品牌傳播的本質。

Q：理論上平臺有朝一日也會自己下場。

裴沵思：首先，我們已經(jīng)覆蓋多平臺了，小紅書、抖音、TikTok等。其次，平臺其實一直在做、越做越快，而且也在用新的技術棧來做。

那我們的優(yōu)勢在哪兒？直白點來說就是平臺永遠是站在平臺的視角思考問題，而我們永遠是站在企業(yè)的視角來幫他優(yōu)化，這是最本質的區(qū)別。

我們的核心目的是通過我們提供的這套智能增長體系，讓品牌方越來越主動，最終在平臺上拿到主動權。

Q：怎么讓品牌更信任你們而不是平臺？

裴沵思：真正的信任還是來自數(shù)據(jù)迭代，也就是說要讓品牌持續(xù)看到這個事給他的建議越來越優(yōu)化。其實品牌完全有能力做一個A/B test，因為任何品牌都是一個矩陣，甚至每一個單品都可以分一些流量去做不同的測試。歸根結底品牌到最后還是會去算兩筆賬，經(jīng)濟賬和效果賬，那相較之下我們能讓品牌花更少的錢、獲得更好的效果。

通過AI的方式幫品牌找“新藍海”

Q：目前有沒有一些成功案例的佐證？

裴沵思：我們最早開始做的是美妝護膚賽道，這也是小紅書、TikTok里最卷的賽道。舉個例子來說，我們幫一個國民級品牌的一款老單品，服務了不到一年的時間，促成他們的年銷售額到了1.5億，而過去兩、三年這款單品一直卡在1億左右的規(guī)模。

這對品牌而言就是非常有價值的，這不是說一加大投入就能做到這50%的增長，他們過去也一直在嘗試加大投入，但往往成本增加了、銷售額還是沒起色。那我們實際上就通過AI的方式幫他找到了新的藍海，他們的團隊執(zhí)行效率其實非常高，但如果沒有AI加持的話，他們可能沒法看到這樣的新機會。

Q：在現(xiàn)階段，什么樣的品牌更適合你們發(fā)揮價值？

裴沵思：的確，我們現(xiàn)在有一些自己的篩選標準：一是產(chǎn)品力過關、二是內(nèi)容的運營能力過關。在這兩大基礎能力具備的前提下，如果這個品牌在小紅書或者抖音上遇到了相對明顯的增長瓶頸，那就是最合適的客戶畫像。

這也在一定程度上解釋了我們?yōu)槭裁匆婚_始做美妝賽道，因為美妝行業(yè)太卷了，我們的路徑是：首先聚焦最卷那個賽道（即美妝）里的頭部客戶，在這過程中我們一邊把他們服務好一邊也能沉淀下來一些數(shù)據(jù)；在數(shù)據(jù)收集得差不多后，我們可以把這套智能化的體系進一步開放給更多的客戶，甚至我們可以不直接面對客戶，還可以把agency也拉進來一起做這個事，讓整個飛輪滾起來。

已領先市場至少半年，智能化“沒法抄”

Q：今天這一波AI，和上一代比如AI營銷類的工具有什么明顯的區(qū)別？

裴沵思：完全不同的邏輯——上一代具有非常強的工具屬性，更多解決的是內(nèi)部效率提升的問題以及“搭數(shù)據(jù)”的問題；而這一代實際上可以非常清晰地聚焦在企業(yè)級的業(yè)務目標并將其優(yōu)化，是被視為一種“智能”。

Q：競爭邏輯也會隨之變化嗎？壁壘會是速度嗎？

裴沵思：我做To B行業(yè)做了這么多年，競爭是不可避免的，而且理論上會有4、5 家企業(yè)和我們做類似的事情，我相當于“搶跑”了半年。

在整個過程中，我們形成了兩大閉環(huán)，相當于是兩個模型——其一是越來越懂流量的模型，其二是越來越懂品牌的模型，我們本質是讓這兩個模型的能力愈發(fā)強大，因為這兩個模型背后的訓練數(shù)據(jù)都是大模型拿不到的數(shù)據(jù)。換言之，大模型能力的不斷提升疊加我們垂類數(shù)據(jù)的越來越豐富，再加上我們先行采用“強化學習”的能力，我們的智能化系統(tǒng)就會變得更加強大，逼近甚至超過專業(yè)人士。

其實“核心競爭力”——就是業(yè)務智能快速提升是最大的門檻，這“半步”下去，別人就不好追了，過去的傳統(tǒng)技術棧從沒有出現(xiàn)過這樣的可能。

Q：這事兒的天花板有多高？會不會有人簡單地理解成一家agency。

裴沵思：的確會有人會誤解我們。我們不是傳統(tǒng)的Agency的模式。當前我們采取“重交付+結果導向”：和客戶共同設定目標；進入品牌方組織內(nèi)部，品牌增加運營人力配合；按交付結果收取一定比例的費用，而不是按軟件訂閱付費，

這樣看上去很像Agency模式，但我們這樣做的目的是和頭部品牌一起共建增長智能產(chǎn)品，通過這個階段的數(shù)據(jù)反饋來訓練模型和打磨產(chǎn)品，進一步形成飛輪，后續(xù)可能開放給更多品牌使用，按消耗Token進行收費。

做百億以上市值的公司，明后兩年至關重要

Q：最后再聊聊你個人。今天在AI領域創(chuàng)業(yè)的很多都已經(jīng)是95后、00后了，相較這些年輕人，你這樣的“行業(yè)老炮”還有怎樣的優(yōu)勢？

裴沵思：實話說優(yōu)勢不多了。我們大部分業(yè)務也是我們的年輕同事們在完成，我的價值可能就在這幾個方面：

第一、在冷啟動的時候，我能憑借我的經(jīng)驗和資源找到那10家、20家最好的公司并與之合作；第二、我能召團結一批非常“年富力強”的科學家、行業(yè)專家；第三、在融資的時候我的背景也還是能帶來一些幫助的。

Q：目前的團隊構成是怎樣的？

裴沵思：過去這半年我們的團隊人數(shù)已經(jīng)從十幾人快速擴張至接近40人了。其中，一半是工程產(chǎn)研、技術算法的同學，包括一個涵蓋清華、上交、哈工大、港科大的“博士天團”；另外還有各個平臺相對應的產(chǎn)品經(jīng)理以及頂級策劃，這里面既有原來相關平臺的產(chǎn)品一號位、也有國內(nèi)頭部美妝品牌的營銷一號位。

我們現(xiàn)階段可以說是相對重投入的，但因為我們早期服務的項目幫客戶獲得了理想的效果，我們自己也就掙到了錢，所以整體還是非常健康的成本投入。

Q：在第四范式的時候你主要經(jīng)歷了從1～10這個過程，在SAP的時候更不用說了那經(jīng)歷的可能是10～100的過程，今天創(chuàng)業(yè)完全就是個0～1的過程，這兩年下來有沒有一些比較大的收獲和感悟？

裴沵思：首先，我認為我們已經(jīng)度過了0～0.5的階段，這是我最不擅長的，但比較幸運我們趟過去了。其次，這兩年創(chuàng)業(yè)下來我自己有兩個比較大的收獲或者說我自己一直在調整的點：

第一、我更加覺得自己需要想明白自己對團隊的價值在哪些方面。畢竟，我的經(jīng)驗和資源的確是能幫上忙的，但我的歲數(shù)比他們年長很多且看上去權威很多，所以需要我很謹慎地去使用我“所謂的權力”。在內(nèi)部，我現(xiàn)在更多時候屬于“傾聽”的角色；當然，一旦我發(fā)現(xiàn)某個點很關鍵并且出現(xiàn)了一些偏差，我也會跳出來把事情修正回來。

第二、我之前帶過銷售團隊、帶過售前團隊、帶過交付團隊、帶過產(chǎn)品團隊，唯一沒帶過就是科學家團隊。外界對科學家有時候有種誤解，認為他們“價格又貴”也不懂實際業(yè)務。但我的理解是這樣的，我需要讓他們真正經(jīng)歷“戰(zhàn)火的洗禮”，從而真正懂一個業(yè)務。也許這個過程看上去很慢，但長遠來看價值會非常之大。就像我們經(jīng)過這兩年的發(fā)展，正是得益于科學家真正懂業(yè)務了，我們的產(chǎn)品經(jīng)理執(zhí)行起來就變得非常從容，業(yè)務也能高效地推進下去。

Q：你對這次創(chuàng)業(yè)未來更大的期待是什么？

裴沵思：簡單來講，就是想做一家更大的公司，至少是一家百億以上市值的公司，如果只是想“小打小鬧”的話我也就不太會選擇再次創(chuàng)業(yè)。

要想達成這一愿景，我認為明后兩年對我們而言就至關重要。只要我們把品牌模型和內(nèi)容模型飛速滾起來，我相信我們在這個市場上會占據(jù)明顯領先地位的。