即時零售大潮之下 美團優選真要和我們說再見了

生活在廣東這座新一線城市，最近忽然發現美團優選的服務已經悄無聲息地停止了。

打開App，頁面提示“您所在的區域運力不足、暫停接單”。

小區里的自提點不再更新商品，團長也不再發群通知。

今年以來，美團優選在全國范圍內加速收縮的消息時有耳聞，但我所在的這座城市，它的服務卻一直維持到了十二月。看著應用里熟悉的界面和小區里依然亮著燈的自提點，我甚至暗自以為，它或許能就這樣撐過年底。

可就在近日，那些鏈接終究變成了灰色，頁面悄然提示業務調整。原來它終究沒能走到2025年的終點，我心里輕輕嘆息了一聲。

結合近兩年、尤其是2025年以來的公開信息和財務數據，基本可以得出三個判斷：第一，社區團購整體市場已觸及增長天花板，進入存量競爭階段；

第二，美團優選的持續巨額虧損使其在公司內部戰略優先級大幅下降；

第三，美團正將資源全面轉向即時零售，社區團購的角色已從“主戰場”退為“輔助工具”。

先看第一個判斷：社區團購用戶規模基本見頂，行業進入高位盤整期。

第三方研究機構《第三只眼看零售》2024年分析報告顯示，2023年社區團購用戶規模已達8.45億人，而同期全國網購用戶總數為9.15億人，滲透率高達92.3%。

這意味著幾乎所有活躍網購用戶都已接觸過社區團購，潛在新增空間所剩無幾。

中國報告大廳2025年行業預測進一步指出，未來用戶規模將維持在7億人以上，不再追求擴張，而是進入“平臺聚焦”階段。

增長動力主要來自下沉市場，其用戶占比預計將達到68%，但這并不意味著全國性鋪開還能帶來增量，反而說明未來的競爭必須深耕特定區域。

現實中，全國性平臺的團長數量早已停止增長，工作重心轉向優化和汰換低效團長，表明市場覆蓋已基本完成。

一些區域性平臺嘗試跨省擴張，效果普遍不佳，業績仍高度依賴本地“大本營”。

這種局面下，“次日達+自提”模式的局限性愈發明顯，在一二線城市，消費者更傾向30分鐘送達的即時零售服務；在低線城市，單量不足導致履約成本居高不下，難以形成良性循環。

社區團購不再是藍海，而是一片高度飽和、利潤微薄的紅海。

第二個判斷更為關鍵：美團優選長期巨額虧損，已無法在公司資源分配中占據重要位置。

根據財報數據，美團優選所屬的新業務板塊在2022年至2024年間累計虧損超過550億元，僅2023年一年就虧掉202億元。

盡管2024年虧損收窄至73億元，2025年第一季度新業務分部經營虧損為22.73億元，但整體仍處于失血狀態。

與此同時，美團主業即外賣業務，在2025年陷入前所未有的價格戰。

第三季度財報顯示，公司整體經調整凈虧損高達160億元，而去年同期還盈利128億元；核心本地商業板塊由146億元的經營利潤轉為141億元的經營虧損，虧損率從正21.0%變為負20.9%。

銷售及營銷開支暴增至343億元，同比多花了183億元，占收入比重從19.2%飆升至35.9%。

這場大戰背后，是阿里與京東的強勢入局。

2025年二、三季度，三大平臺在外賣領域的營銷總支出接近744億元，其中第三季度單季就燒掉444億元。

阿里三季度銷售和市場費用達664.96億元，比去年多燒340億元；京東新業務三季度虧損157.36億元，營銷開支同比增長110.5%。

面對如此激烈的競爭，美團必須把有限資金集中用于保衛核心戰場。

CFO陳少暉明確表示，核心本地商業收入下滑，主因是外賣客單價下降和配送補貼增加導致配送服務收入負增長。

在這種背景下，繼續為一個年虧百億、且增長停滯的副業輸血，顯然不符合商業理性。

美團優選不是被“放棄”，而是被“降級”，從戰略級業務變為可裁剪的非核心資產。

第三個判斷指向未來方向：美團正在全力押注即時零售，社區團購的基礎設施將為其服務。

2025年，美團閃購在618期間吸引超過1億用戶在近百萬實體店下單；小象超市已在全國20個城市開設近千個前置倉，預計2025年農產品銷售額將超200億元。

這些業務強調30分鐘到1小時送達，更貼近高頻、高價值的消費場景，也更符合當前消費者對“即時滿足”的需求。

相比之下，美團優選的“次日達+自提”模式在時效性和體驗上已顯落后。

2025年6月的戰略調整明確提出：“將進一步利用已建設的供應鏈及倉配網絡，集中資源聚焦優勢區域。”

這句話的潛臺詞是：不再新建社區團購體系，而是將已有倉儲、分揀、物流能力轉用于支持即時零售。

事實上，在廣東等地已出現“美團優選供貨閃電倉”的新模式，即用優選的供應鏈為即時零售前置倉補貨。

這說明美團并未完全拋棄優選的資產價值，而是將其功能重新定義：從獨立運營的業務單元，轉變為支撐核心戰略的后勤系統。

美團CEO王興在2025年第三季度財報電話會上的表態，也印證了這一轉向。

他說：“外賣價格戰是低質低價的‘內卷式’競爭，我們堅決反對。半年來的市場結果已經充分證明：外賣價格戰沒有為行業創造價值，不可持續。”

此言不僅是對外部競爭的批評，更是對內部資源配置邏輯的反思。

過去幾年，互聯網平臺迷信“規模即壁壘”，不惜代價擴張用戶和地域。

如今，資本市場要求盈利，監管環境強調高質量發展，企業必須回答：你到底能不能賺錢？

在這種壓力下，砍掉低效業務、聚焦高價值用戶成為必然選擇。

財報數據顯示，在實付金額超過15元的訂單中，美團市場份額超過三分之二；在實付超過30元的訂單中，份額更是超過70%。

這說明其核心用戶黏性依然穩固。

與其在全國用低價吸引低頻、低客單價用戶，不如集中服務好那些愿意多花錢、經常下單的人群。

策略轉變，正是美團優選被邊緣化的根本原因。

那么，美團優選的命運是否已經注定？答案是肯定的。

至少在它原有的形態下，已經沒有回頭路。

2025年6月的調整不是臨時應對，而是一次戰略轉向。

公司明確表示“退出部分虧損區域”，并將資源聚焦于“優勢區域”，這意味著社區團購作為獨立擴張型業務的時代已經結束。

即便在廣東、浙江等地還能下單，其角色也已從增長引擎轉變為供應鏈的輔助工具，主要任務是支撐即時零售的發展，而非獨立盈利。

從更廣闊的視角看，美團優選的收縮，是中國互聯網平臺經濟從“跑馬圈地”走向“精耕細作”的縮影。

過去，企業追求用戶數、覆蓋城市、GMV，不惜代價擴張；現在，大家開始關注單位經濟效益、現金流、可持續性。

轉變雖然帶來短期陣痛，卻是行業走向成熟的必經之路。

社區團購不會徹底消失，但在未來零售生態中，它將更多承擔長尾商品、非標品或低頻需求的供給角色，而高頻、高時效的消費則由即時零售主導。

兩者并非取代關系，而是分工協作。

對于普通消費者而言，家門口的自提點消失了，或許會帶來一時不便。

但從長遠看，手機里30分鐘送達的超市可能因此變得更豐富、更快捷。

美團的選擇，本質上是在回應一個更根本的問題：在資源有限的前提下，企業應該把力氣花在哪里？

答案很清晰，不是在已經飽和的舊戰場上死守，而是在代表未來的賽道上全力沖刺。

美團優選的大撤退，不是失敗，而是一次痛苦但必要的戰略校準。

它標志著燒錢換規模的粗放時代落幕，也預示著以效率、體驗和可持續性為核心的新零售時代正在加速到來。

全文完

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