永輝抄胖東來作業，沒抄明白

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪 柳柳

編輯｜苗正卿

題圖｜Ai生成

2026年1月20日，永輝超市的2025年業績預告，讓整個零售行業再次將目光聚焦在這位昔日商超巨頭身上：歸母凈利潤預虧21.4億元，連續第五年虧損，虧損額同比擴大45.6%。

從2021年歸母凈虧39.44億元，到2025年的21.4億元，五年間永輝在虧損的泥潭里越陷越深，即便喊出“質量增長”的口號、啟動315家門店的“胖東來模式”調改，換來的卻是超12億元的轉型成本、近90%的資產負債率，以及懸在頭頂的現金流危機。

當多個區域商超靠精細化調改實現盈利改善，當胖東來以13家門店創下200億銷售額零負債的成績，永輝這場全國性的“胖東來復刻運動”，為何成了一場越改越虧的局？是犯了抄作業只抄表面，沒抄內核的“病”？還是永輝尚處在從“規模至上”到“質量增長”轉型的水土不服中？

五年虧超百億

永輝的虧損，早已不是新鮮事。同花順金融數據庫的財報數據顯示，2021-2024年，永輝歸母凈利潤分別為-39.44億元、-27.63億元、-13.29億元、-14.65億元，加上2025年預虧的21.4億元，五年累計虧損超116億元。更值得警惕的是，2024年虧損收窄的趨勢戛然而止，2025年虧損額同比大幅擴大45.6%，這與永輝全年大力推進的“質量增長”戰略形成了刺眼的反差。

永輝將此次巨虧的核心原因歸結為“戰略轉型的短期陣痛”：2025年深度調改315家門店、關閉381家低效門店，帶來超12億元的直接損失，其中資產報廢9.1億元、停業毛利損失3億元。供應鏈改革的短期混亂導致缺貨與毛利率下滑，疊加境外投資虧損2.36億元、長期資產減值1.62億元，多重因素疊加，最終釀成了21.4億元的巨虧。

但在行業看來，所謂陣痛的背后，是永輝多年來跑馬圈地留下的沉疴。

2021年巔峰時期，永輝資產合計達801.9億元，門店數超千家，成為全國性的商超龍頭，但盲目擴張的代價是資產負債率一路走高，2025年三季度末，永輝資產合計316.2億元，負債卻高達281.29億元，資產負債率攀升至88.96%，逼近90%的警戒線。與之相對的是，其經營活動現金流凈額從2022年的58.64億元，降至2025年三季度的11.4億元，現金流的承壓，讓這場轉型從一開始就步履維艱。

更關鍵的是，永輝的轉型成本，遠超行業平均水平。中國連鎖經營協會（CCFA）2025年行業報告顯示，81%的商超企業選擇門店調改尋求增長，且90%以上的調改企業實現業績增長，但這些企業的調改成本均控制在營收的3%-5%區間。而永輝2025年營收預計不足700億元，僅門店調改與關閉就產生12億元損失，占比近2%，再加上供應鏈、投資等方面的虧損，轉型成本直接吞噬了全部利潤。

這場看似“壯士斷腕”的轉型，究竟是為了擺脫規模陷阱的必然選擇，還是為過去盲目擴張買單的被動之舉？答案不言而喻。

胖東來的作業，抄錯了什么？

在永輝的轉型敘事里，“胖東來模式”是唯一的亮點。

2024年5月，永輝正式啟動胖東來模式調改，官方數據顯示，調改店客流平均增長80%，60%的調改門店盈利超歷史峰值，這也成為新任CEO王守誠提出“2-3年走出生死線”、2026年完成全部門店調改的核心底氣。

但客流的增長，并未轉化為整體的盈利。這背后的核心問題，是永輝只抄了胖東來的“形”而未抄到“魂”。新浪新聞對胖東來模式的深度解析顯示，胖東來的成功，從來不是簡單的“服務升級”，而是以高福利分配、區域供應鏈壁壘、信任經濟為核心的底層邏輯重構，這三點，恰恰是永輝這類全國性商超最難復制的內核。

首先，胖東來的“極致服務”，建立在“高人力成本→高員工忠誠→高運營效率”的閉環上。數據顯示，胖東來基層員工平均月薪9886元，是許昌當地人均工資的3.9倍，店長月薪超7.8萬，且將95%的利潤分配給員工。與之對應的是，胖東來員工年休145天、離職率僅0.33%，而商超行業平均離職率為10%-30%，其商品損耗率0.3%，僅為行業的1/8。這種分配機制的革命，讓胖東來的服務不是培訓出來的，而是員工主動創造的。而永輝的調改，更多停留在增加服務項目、優化門店裝修等表面。

其次，胖東來的高性價比，源于區域集約化的供應鏈壁壘。胖東來聯合河南本土商超組建“四方聯采”，將采購成本壓縮30%-50%，自建冷鏈物流實現生鮮日清，而永輝作為全國性商超，供應鏈覆蓋全國30多個省市，難以實現區域化的集約化采購，供應鏈改革的短期混亂，甚至導致了缺貨與毛利率下滑的問題。更重要的是，胖東來堅持“逆勢漲價保品質”，對供應商不壓價，而永輝仍未擺脫傳統商超“靠壓價賺通道費”的盈利模式，商品質量的不穩定性，讓“性價比”成為空談。

再者，胖東來的核心競爭力，是信任經濟帶來的商業溢價。胖東來公開商品進貨價與毛利率，服裝標簽直接明示“賺2.5元”，玉石、月餅等品類毛利率僅15%-20%，為行業的1/3，但憑借95%的顧客復購率，實現5%的凈利率，遠超行業1%-3%的平均水平。而永輝的調改，并未打破傳統的定價體系，商品性價比不足、品類繁雜的問題仍未根本解決，顧客因新鮮感帶來的客流增長，最終難以轉化為持續的消費行為。

中國連鎖經營協會的調研數據顯示，2025年商超行業的增長已從規模驅動轉向效率驅動，90%以上的調改成功企業，都實現了單店效能的提升，而非單純的客流增長。永輝調改店客流漲80%卻未帶動整體盈利，正是因為只追求“流量”，沒提升“留量”，而胖東來的核心，恰恰是用信任留住顧客，讓單店坪效達到15萬/㎡，是永輝的2.5倍。

別讓“胖東來”成為遮羞布

永輝的轉型，還面臨著一個致命的問題：資金鏈的承壓。截至2025年三季度末，永輝超市資產負債率88.96%，經營活動現金流凈額僅11.4億元，而其計劃通過定增募資31億元，用于門店調改與供應鏈升級，若此次定增落地失敗，疊加消費市場持續疲軟，永輝極有可能面臨現金流危機。

這場定增，本質上是永輝的一場“生死豪賭”，而賭局的籌碼，是“2026年完成全部門店調改后實現盈利”的預期。但從行業現狀與永輝的自身情況來看，這場豪賭的勝算，并不高。

從行業環境來看，2025年中國連鎖超市行業呈現“分化加劇”的特征，CCFA數據顯示，50%的企業實現銷售額增長，46%的企業實現凈利潤增長，但增長與下滑企業的差距持續拉大，行業“馬太效應”愈發明顯。

其中，區域商超成為最大的贏家：家家悅2025年三季度歸母凈利潤2.06億元，同比實現正增長，步步高也通過區域調改實現盈利改善。這些區域品牌的成功，源于深耕本地、供應鏈本地化、服務精細化的優勢，而這正是永輝這類全國性商超的短板。

永輝的困境，在于試圖用區域商超的成功模式，在全國范圍內復制，這從一開始就注定了“短期陣痛更顯著”。胖東來的成功，正是建立在“拒絕資本化擴張、區域深耕”的基礎上，其13家門店全部集中在許昌、新鄉，市占率超60%，甚至逼退了沃爾瑪等國際巨頭。而永輝在全國30多個省市擁有超千家門店，不同區域的消費習慣、收入水平、供應鏈體系差異巨大，一刀切的“胖東來模式”調改，難免出現水土不服。

有行業人士對虎嗅表示：即便31億定增順利落地，永輝也需要面對兩個核心問題：一是如何將資金高效投入到利潤分配機制改革、供應鏈本地化、自有品牌打造等核心環節，而非繼續投入到表面的門店裝修。二是如何在2026年完成全部門店調改的同時，控制成本，避免轉型成本繼續吞噬利潤。而這兩個問題，都不是靠“砸錢”就能解決的。

永輝的困境，并非個例。在這場“浩浩蕩蕩”的轉型中，不少企業都陷入了盲目模仿胖東來的誤區，將胖東來的成功簡單歸結為“服務好”，卻忽略了其背后的分配機制、供應鏈體系、文化基因的重構。

胖東來創始人于東來曾說：“表面做法好抄，骨子里的東西難學。”胖東來的本質，是用分配革命激活人力資本，用信任經濟替代價格戰的區域零售范式，其成功證明了“單店質量＞門店數量”的新邏輯，卻并非適用于所有企業的“萬能公式”。

對于永輝這類全國性商超而言，真正的轉型，不是照搬胖東來的服務模式，而是結合自身的規模優勢，探索出屬于自己的“質量增長”路徑：比如推進區域化運營，將全國市場劃分為多個區域，實現供應鏈的本地化集約化。比如重構利潤分配機制，讓員工與企業形成利益共同體。比如打造自有品牌，提升商品力，擺脫對“通道費”的依賴。

而對于整個商超行業來說，永輝的巨虧，也是一次重要的警示：轉型不是“喊口號、做表面功夫”，而是一場觸及根本的系統性重構。在消費升級與人性化需求崛起的時代，“規模至上”的舊邏輯早已被撼動，而企業想要在新周期中突圍，不能只靠“抄作業”，更要靠“練內功”。

回到永輝本身，21.4億元的巨虧，是轉型的“學費”，也是一次重新審視自我的機會。新任CEO王守誠的“2-3年走出生死線”目標，聽起來振奮人心，但真正的生死考驗，不在于2026年是否完成全部門店調改，而在于是否能真正打破舊的發展模式，找到屬于永輝的核心競爭力。

這場轉型之戰，永輝已經沒有退路。而整個商超行業，也在看著永輝的選擇，尋找著自己的答案。

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