廣汽昊鉑埃安合并運營，馮興亞學(xué)華為BU改革動真格！

馮興亞的“華為作業(yè)”已開始答題，而人事布局的棋局也隨之展開。

12月18日下午，廣汽集團(tuán)公眾官方發(fā)布消息稱，將正式啟動自主品牌業(yè)務(wù)單元（BU）改革，宣布將旗下高端電動品牌昊鉑與大眾化品牌埃安納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌運營，并將在2026年3月底前完成渠道全面融合。這一看似尋常的“渠道合并”背后，是廣汽集團(tuán)應(yīng)對汽車行業(yè)劇變的深刻戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，更是集團(tuán)總經(jīng)理馮興亞將“學(xué)習(xí)華為”從口號變?yōu)閷嵺`的關(guān)鍵一步。

不只是“合并”：一場面向未來的組織再造

廣汽此次改革的核心是“BU化” 。【汽車維基】認(rèn)為，這并非簡單的品牌合并，而是一場以市場為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)深度重組。

這是一場戰(zhàn)略協(xié)同，而非品牌合一。昊鉑定位“精英座駕”，主攻高端；埃安錨定“國民好車”，深耕主流市場。兩者定位清晰區(qū)分。改革旨在將兩大品牌的中后臺資源——研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、渠道網(wǎng)絡(luò)——進(jìn)行整合與共享，形成“航母戰(zhàn)斗群”式的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)部損耗，提升整體運營效率。

這也是“番禺行動”的關(guān)鍵落子。此次BU改革是廣汽集團(tuán)“番禺行動”改革計劃的重要組成部分。其目標(biāo)明確：打破傳統(tǒng)車企內(nèi)部可能存在的“部門墻”和資源壁壘，構(gòu)建更敏捷、更貼近市場的作戰(zhàn)單元，以應(yīng)對智能化、電動化時代的“快魚吃慢魚”競爭。

三重動因：效率、高端化與用戶留存

在市場淘汰賽加速的背景下，廣汽此舉是深思熟慮的必然選擇。

首先當(dāng)然是為了應(yīng)對紅海競爭，提升資源效率：新能源汽車市場已從藍(lán)海變?yōu)榇痰兑娂t的紅海。獨立運營的品牌體系容易導(dǎo)致資源分散、內(nèi)部競爭甚至重復(fù)建設(shè)。通過BU整合，廣汽可以集中優(yōu)勢資源，在技術(shù)研發(fā)、成本控制和市場應(yīng)對上形成合力。

其次可以破解昊鉑高端化瓶頸，閃電擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)：昊鉑作為廣汽沖擊高端市場的戰(zhàn)略品牌，其發(fā)展受限于獨立的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（目前僅約200家）。融合埃安成熟的超1000家渠道體系后，昊鉑能以極低成本和時間實現(xiàn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)全國覆蓋，徹底解決用戶“買得起，修不便”的痛點，為高端化之路掃清最大障礙。

最后是構(gòu)建內(nèi)部生態(tài)，實現(xiàn)用戶價值閉環(huán)：改革為埃安龐大的用戶基盤提供了順暢的品牌升級路徑。用戶可以在熟悉的埃安展廳內(nèi)，直接體驗和升級到昊鉑車型。這構(gòu)建了“埃安→昊鉑”的用戶成長通道，極大增強(qiáng)了用戶粘性和品牌歸屬感，實現(xiàn)了內(nèi)部流量的高效轉(zhuǎn)化。

時間表與路線圖：渠道融合的“兩步走”

改革并非一蹴而就，廣汽設(shè)定了清晰務(wù)實的路線圖：

第一階段（2026年1月31日前）：在超過30個核心城市，首批實現(xiàn)昊鉑與埃安銷售和服務(wù)功能融合的網(wǎng)點將投入運營。

第二階段（2026年3月31日前）：完成全面融合，構(gòu)建起超1000家銷售服務(wù)網(wǎng)點、100%覆蓋全國四線以上城市的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。

這一規(guī)劃既考慮了執(zhí)行的復(fù)雜性，也彰顯了集團(tuán)快速落地的決心，最終指向的是用戶體驗與運營成本的雙重優(yōu)化。

向華為學(xué)什么：組織變革的“神”與“形”

廣汽總經(jīng)理馮興亞曾多次公開表示要向華為學(xué)習(xí)。此次BU改革，正是將華為組織變革精髓應(yīng)用于大型汽車集團(tuán)的一次關(guān)鍵實踐。

學(xué)其“神”，就是要打造敏捷型組織：華為變革的核心是“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，賦予一線業(yè)務(wù)單元更大的決策權(quán)和資源調(diào)配能力。廣汽的BU改革，正是試圖將龐大的體系“化整為零”，讓昊鉑埃安BU作為一個整體，能更快速地對市場變化、技術(shù)趨勢和用戶需求做出反應(yīng)。

形神兼?zhèn)涞年P(guān)鍵則是人與機(jī)制的重構(gòu)：華為活力的根本，在于其“干部能上能下、待遇能升能降”的剛性執(zhí)行和強(qiáng)績效導(dǎo)向。這預(yù)示著，廣汽的BU改革成功與否，接下來的人事與激勵機(jī)制變革將是真正的試金石。

不可避免的“人事地震”與能力升級

組織架構(gòu)的調(diào)整，必然伴隨人事的重組與能力的重塑。我們可以預(yù)見的是領(lǐng)導(dǎo)層將會洗牌、中層崗位競合、“華為基因”引入以及考核指標(biāo)的改變。

新的BU需要既懂高端品牌運營，又擅長資源整合與成本控制的“帥才”。一批具有跨品牌管理經(jīng)驗、數(shù)字化思維和強(qiáng)烈戰(zhàn)功導(dǎo)向的干部將獲得重用。

銷售、市場、服務(wù)等渠道融合領(lǐng)域，管理崗位將面臨優(yōu)化與重組。部分職能重疊的崗位可能通過競聘、轉(zhuǎn)崗等方式進(jìn)行調(diào)整，對人員的綜合能力提出更高要求。

為加速變革，廣汽可能會進(jìn)一步吸納具有科技公司或華為背景、經(jīng)歷過類似組織變革的人才，尤其在產(chǎn)品規(guī)劃、用戶運營和數(shù)字化轉(zhuǎn)型等關(guān)鍵崗位。

績效考核將從單一的品牌銷量，轉(zhuǎn)向BU整體盈利能力、市場份額、協(xié)同效率以及用戶滿意度等綜合維度。

挑戰(zhàn)與展望：改革才剛剛開始

廣汽的BU改革邁出了勇敢而關(guān)鍵的一步，但前路挑戰(zhàn)依然巨大。

渠道共享后，如何確保昊鉑的高端調(diào)性和專屬服務(wù)體驗不被稀釋，是運營上的精細(xì)活；如何將不同品牌團(tuán)隊的文化有效整合，形成“協(xié)同作戰(zhàn)”的新文化，而非內(nèi)部博弈，是管理上的大考；而能否建立起真正市場化、導(dǎo)向清晰、賞罰分明的激勵與淘汰機(jī)制，是決定改革“華為化”深度的核心。

結(jié)語

廣汽昊鉑與埃安的BU改革，遠(yuǎn)不止于渠道的簡單合并。它是一次在行業(yè)百年大變局下，傳統(tǒng)汽車巨頭向科技公司學(xué)習(xí)，對自身組織形態(tài)和運營邏輯發(fā)起的深刻改造。它標(biāo)志著中國汽車產(chǎn)業(yè)的競爭，正從單純的產(chǎn)品、技術(shù)競爭，深化至 “組織能力” 這一更深層次的較量。

馮興亞的“華為作業(yè)”已開始答題，而人事布局的棋局也隨之展開。這場改革的成敗，不僅關(guān)乎廣汽自主板塊的未來，也為所有轉(zhuǎn)型中的大型傳統(tǒng)車企，提供了一個極具參考價值的觀察樣本。真正的戰(zhàn)役，現(xiàn)在才剛剛打響。