“愛的是酒”折戟？“搞噱頭”和“做品牌”是兩碼事 | 酩人酩見

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一場關于“購買理由”的戰略誤判。

文：潘軻 | 整理：酩閱團隊

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近日，業內傳聞由華與華全案策劃、美宜佳與酣客醬酒聯合推出的“愛的是酒”醬酒產品，在經歷短暫高光后，銷量慘淡，已從絕大部分美宜佳門店黯然下架。

這無疑是一個值得所有酒業同仁深思的案例。

“愛的是酒”曾被視為華與華方法論的“標本式案例”，其“不為過度包裝買單，不為層層渠道付費，盡可能把錢都花在酒上”的價值主張，以及“愛的是酒，只掏酒錢”的超級口號，一度在營銷圈內引發熱議。

它精準地切中了當時“醬酒熱”背景下，消費者對高溢價醬酒“價格虛高”的普遍情緒，其白底紅字、信息爆炸的“裸瓶”包裝，也極具視覺沖擊力和話題性。

然而，市場的最終裁決是冰冷而客觀的。

從“首屆醬酒節萬人連線”的高調首發，到如今在終端渠道的悄然退場，“愛的是酒”的旅程為我們提供了一個絕佳的樣本，用以審視。

一個在購買理由和傳播效率上看似做到極致的品牌，為何最終未能贏得消費者的持續選擇？其根本原因，或許并非執行不力，而在于其品牌戰略底層邏輯的幾處關鍵性誤判。

戰略原點之誤

在“產品品牌”與“渠道品牌”

的夾縫中迷失

“愛的是酒”的第一個戰略困境，源于其“身份的模糊性”。

它究竟是一個獨立的產品品牌，還是一個依附于美宜佳渠道的渠道定制產品？

從公開資料看，“愛的是酒”由酣客酒業生產，由美宜佳渠道獨家銷售，由華與華進行全案策劃。這個“三角結構”看似完美：生產端有茅臺鎮產能背書，渠道端有超四萬家門店的龐大網絡，策劃端有知名的營銷創意。然而，正是這種“結合”，導致了其戰略重心的分裂。

>>對于酣客酒業而言，“愛的是酒”是其旗下的一款產品，但酣客自身已有成熟的品牌定位和粉絲（FFC）運營體系。

“愛的是酒”的“極致性價比”主張，與酣客主品牌的價值感之間是否存在認知沖突？它是否會稀釋主品牌資產？從結果看，酣客并未將“愛的是酒”作為其核心戰略產品進行長期、孤注一擲的資源投入。

>>對于美宜佳而言，“愛的是酒”是其豐富酒水品類、提升利潤的一個渠道定制單品。

便利店渠道的核心價值是“便利”，其酒水銷售場景是即時性、隨機性的消費，主流價格帶集中在低度酒、啤酒和百元以內的白酒。一款定價99元/315ml的醬酒，在便利店的貨架上，與同價位的知名品牌光瓶酒或小瓶洋酒相比，其“購買理由”并不充分。

美宜佳龐大的門店網絡是它的渠道優勢，但并非一個培育醬酒產品品牌的心智優勢。

>>對于“愛的是酒”品牌而言，它陷入了尷尬的境地。

它既沒有像傳統產品品牌那樣，建立獨立的品牌形象和消費者情感連接；也沒有像成功的渠道自有品牌（如Costco的Kirkland）那樣，完全依托渠道的信任背書和成本優勢，成為渠道價值的延伸。它更像一個在渠道紅利期推出的、帶有強烈營銷實驗性質的“特供產品”，當渠道的新鮮感褪去，當營銷話題熱度下降，它的存在價值便迅速衰減。

這種身份的模糊，導致其在資源投入、品牌建設、價格體系維護上都無法像一個真正的獨立品牌那樣進行長期規劃。當銷售不及預期時，三方都容易陷入觀望，而非力挽狂瀾。

品類競爭之誤

低估了“白酒”作為“強勢品類”的殘酷性

基于強弱勢品類的定義，白酒是典型的“強勢品類”。

消費者購買白酒，尤其是百元以上的白酒，是典型的“指名購買”。他們的決策鏈條是：品牌（茅臺/五糧液/國窖…）→產品（飛天/普五/1573…）→渠道（哪里保真、哪里便宜）。

渠道在其中的價值，主要是保真和履約，在“買中高端白酒”這件事上，極難建立獨立的品牌認知。

“愛的是酒”試圖挑戰這一鐵律。

它的核心購買理由是“拒絕為包裝和渠道溢價付費，只為核心酒體買單”。這個理由在邏輯上成立，在情感上也能引發一部分人的共鳴（尤其是對白酒有深度了解的“老酒客”）。

但它犯了一個關鍵錯誤：它試圖用“渠道品牌”或“性價比品牌”的邏輯，去攻打一個由“社交貨幣”和“心智產權”統治的“產品品牌”堡壘。

白酒，尤其是醬香型白酒，在中國消費語境中，從來不只是單純的“酒精飲料”。

它是社交的潤滑劑，是情感的載體，是面子的象征，是禮贈的硬通貨。其價值構成中，“物理酒體”只是基礎，“品牌溢價”（即社交價值、情感價值、象征價值）占據了極大比重。

消費者支付的價格中，有很大一部分就是在為這個“溢價”買單。

“愛的是酒”將自身價值牢牢錨定在“物理酒體”上（通過標注包材成本、工藝參數來證明），并旗幟鮮明地反對“溢價”。

這相當于在告訴消費者：“你們以前為茅臺、五糧液支付的高價，很多都是冤枉錢。”

這種顛覆性的價值主張，需要巨大的市場教育成本和冗長的時間，去改變消費者根深蒂固的認知和消費習慣。這絕非一個依托便利店渠道、靠一波營銷活動就能完成的任務。它面臨的競爭對手，不是其他“裸瓶醬酒”，而是所有已經占據消費者心智的、擁有強大“社交貨幣”屬性的名酒品牌。

在“朋友聚會拿出一瓶‘愛的是酒’”和“拿出一瓶知名品牌酒”之間，絕大多數中國消費者會如何選擇？

答案不言而喻。“愛的是酒”輸給的，不是酒質，而是中國白酒市場運行了數十年的“游戲規則”。

價值承諾之誤

“可檢驗性”的雙刃劍與信任的脆弱

華與華方法論的強項在于“超級符號”和“購買理由”的尖銳化表達。

“愛的是酒”將“只掏酒錢”的承諾，通過包裝上的“包材成本：2元6角7分”、“若不符合醬香型優級標準1瓶賠10000元”等具體信息做到了極致可視化，這符合“信任狀需可檢驗”的原則。

然而，這種“極致透明”是一把雙刃劍。

正面看，它建立了初步的信任，吸引了第一批敢于嘗鮮、追求“實在”的消費者。反面看，它將所有的競爭都拉回到了“酒質”這個單一、且消費者難以真正專業評判的維度上。

白酒品質的感知是復雜的、主觀的，且高度依賴品牌背書。

一個沒有強大品牌背書的“裸瓶酒”，即便把所有理化指標印在瓶身上，對普通消費者而言，其可信度依然存疑。“1瓶賠10000元”的承諾看似強硬，但執行成本高、驗證門檻更高，在現實場景中形同虛設，反而可能給人一種“過度營銷”的觀感。

更重要的是，當“只掏酒錢”成為核心賣點，品牌的價值天花板就被鎖死了。

它將自己定位為“成本的披露者”和“行業溢價的揭露者”，而非“美好生活的提供者”或“社交價值的創造者”。這種“批判者”姿態，雖然能引發一時的話題，卻很難構建一個品牌長期發展所需的、積極的、有吸引力的品牌形象和情感聯結。

消費者可能會因為“好奇”或“支持這種理念”而購買一次，但很難因為“熱愛”或“需要它來彰顯自我”而持續復購。當最初的新鮮感和話題熱度過去，銷量便難以為繼。

渠道匹配之誤

便利店并非醬酒的“戰略根據地”

美宜佳超過四萬家門店的網絡，是“愛的是酒”最大的渠道優勢，但也可能是其最大的戰略陷阱。

便利店渠道的核心消費場景是：即時、便利、隨機、個人化。購買決策時間短，客單價相對較低。醬香型白酒，尤其是百元價位以上的產品，其核心消費場景是：計劃性、聚飲、禮贈、社交化。購買決策鏈條長，且往往涉及多人意見。

兩個場景的重合度極低。

一個想在晚上朋友聚會時帶瓶好酒的人，幾乎不會走進便利店去完成這個采購任務。他更可能去煙酒店、酒類專賣店、大型商超。在那里，他有更多的品牌選擇、更專業的推薦（無論是否可信）、以及更符合“買酒”心境的購物環境。

因此，將“愛的是酒”主要鋪設在美宜佳，相當于把產品放在了“需求非主場”的渠道。龐大的門店數量帶來了極高的渠道能見度，但并未有效轉化為對應的“需求攔截能力”。

流量雖大，卻非精準流量。這造成了巨大的渠道資源錯配和浪費。

如果“愛的是酒”將其視為一個嚴肅的、需要獨立成長的產品品牌，它更應該選擇的渠道起點，或許是垂直酒類平臺、線上內容電商（通過內容教育消費者），或者與一些特色餐飲、社群進行深度合作，先在一個相對匹配的“小眾圈子”里建立口碑和品牌信仰，再圖破圈。

直接利用便利店進行“飽和攻擊”，看似捷徑，實則可能繞過了品牌建設必須經歷的、從核心人群到大眾市場的“爬坡過程”。

戰略節奏之誤

從“爆品”到“品牌”的斷裂

“愛的是酒”的上市堪稱華麗，首屆醬酒節聲勢浩大，短期內依靠話題性和渠道推力，取得了不錯的首發銷量。這符合一個“營銷事件”或“渠道爆品”的應有特征。

然而，從“爆品”到“品牌”，中間隔著一條巨大的鴻溝。

爆品依賴的是短期刺激（新奇的概念、尖銳的口號、渠道的推力），而品牌依賴的是長期積累（持續的心智占領、穩定的品質體驗、深層的情感連接）。

“愛的是酒”似乎將絕大部分能量都傾注在了“上市引爆”這個環節，完成了出色的“亮相”。但在亮相之后，如何持續與消費者對話？如何應對首批嘗鮮者反饋后的口碑管理？如何應對可能出現的價格波動或渠道竄貨？如何迭代產品、講出新的品牌故事？

在這些關乎品牌長期生存的問題上，我們看不到清晰的戰略規劃和持續的資源投入。

它的價值主張過于靜態和剛性。

“只掏酒錢”這個點，在上市時是尖銳的刺刀，但刺出去之后呢？品牌還需要豐滿的血肉。當消費者問“除了便宜和實在，我還為什么愛你？”時，品牌似乎沒有準備好答案。

品牌建設是一場馬拉松，而“愛的是酒”或許是以百米沖刺的方式起跑，卻未能準備好后續的耐力。當渠道推力減弱、營銷熱度消退，產品便迅速滑向自然銷售的狀態，而在一個強品牌驅動的白酒市場里，沒有持續品牌勢能加持的產品，自然銷售的結果往往就是邊緣化。

結論

一場“方法”超越“戰略”的典型癥候——

“愛的是酒”的案例，深刻地揭示了一個在當今營銷界普遍存在的現象：對“方法”的過度崇拜，可能掩蓋了“戰略”層面的根本性缺失。

華與華的方法論在“如何表達一個購買理由”、“如何設計一個吸引眼球的包裝”、“如何創造一句傳播口號”上，可能是嫻熟的。它讓“愛的是酒”在誕生之初就擁有了極高的“傳播效率”和“視覺辨識度”。

然而，所有這些都是“戰術執行”層面的優秀。在它之上，更根本的“品牌戰略”問題需要先被回答：

1.我們是誰？（一個獨立產品品牌，還是渠道定制產品？當然，它奇葩的品牌名也是一個重要減分項）

2.我們在哪里競爭？（是在“白酒”這個紅海，還是開創了一個“高性價比透明化醬酒”的新品類？這個新品類是否存在足夠的市場容量和成長空間？）

3.我們為何能贏？（我們的核心優勢，是足以顛覆白酒行業傳統的“社交貨幣”游戲規則，還是僅僅提供了一個短期內吸引眼球的“價值主張”？這個優勢是否可持續？）

4.我們的增長路徑是什么？（從便利店出發，如何走向更廣闊的市場？品牌建設的節奏應該如何規劃？）

從結果反推，“愛的是酒”對這些戰略命題的思考，可能遠不如其對包裝上該印什么字、口號該怎么喊思考得深入。它用極高的戰術執行力，去執行了一個可能存在先天不足的戰略。

這給所有品牌創業者的啟示是：再華麗的包裝、再犀利的口號、再龐大的渠道，都無法替代一個堅實、清晰、符合品類規律的品牌戰略。

在進入一個“產品品牌強勢”的成熟品類時，尤其需要敬畏行業的本質規律。試圖用“性價比”和“透明化”去簡單解構復雜的品牌價值體系，可能是一種危險的冒險。

“愛的是酒”的退場，不僅僅是華與華方法論的失敗，而是一個關于品牌戰略深度與品類本質敬畏的深刻提醒。它告訴我們，在商業世界中，“說得對”不如“想得對”，“喊得響”不如“站得穩”。

真正的品牌，生于戰略，長于配稱，成于時間，而非僅僅成于一次精彩的亮相。

本文作者：潘軻，深圳順知戰略定位咨詢創始人，《細化定位》作者，定位式營銷體系開創者，深研戰略定位17年，多家上市公司戰略顧問，服務企業超40家。

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