昊鉑埃安合并，廣汽“大自主”攥指成拳

撰文 / 龍詩慧

編輯 / 蘭雨

正當(dāng)中國汽車產(chǎn)業(yè)的競爭，已從產(chǎn)品、技術(shù)、單品牌的局部廝殺，上升為體系與組織的整體決戰(zhàn)時，如平地一聲雷，廣汽集團(tuán)正式啟動自主品牌BU（Business Unit）改革，昊鉑埃安BU率先破局的消息一出，這場關(guān)乎用戶和效率的“組織能力戰(zhàn)”，隨即被推向最引人矚目的風(fēng)口浪尖。

12月18日，廣汽集團(tuán)宣布，將旗下高端電動汽車品牌昊鉑與國民汽車品牌埃安納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌運營，并在2026年3月底前完成渠道全面融合。與此同時，傳祺BU也已經(jīng)進(jìn)入籌備落地階段，再加上與華為乾崑聯(lián)手打造的啟境品牌，已獨立運營。連番消息傳來，這是為進(jìn)入“戰(zhàn)時狀態(tài)”改革后的廣汽，再添破局突圍一筆。在新領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，通過戰(zhàn)略聚焦提升組織管理效能，同時加速技術(shù)迭代與市場響應(yīng)速度，以高效的“精耕時代”迎接2026年。

也許在很多人眼里，傳統(tǒng)車企是需要在這行業(yè)內(nèi)卷刀刀見血，價格戰(zhàn)終點未有期的關(guān)鍵點轉(zhuǎn)型求變。在廣汽之前，也有像極氪領(lǐng)克合并、奇瑞事業(yè)群的改變類似的案例。誠然，站在廣汽的維度，此番BU改革，不僅是向華為等科技公司學(xué)習(xí)而發(fā)起的改造，而是大刀闊斧對自身組織形態(tài)、運營邏輯進(jìn)行重構(gòu)，也是行進(jìn)中的“番禺行動”，再次實現(xiàn)資源協(xié)同的主動謀勢。

曾經(jīng)，傳統(tǒng)車企被詬病的各自為戰(zhàn)、“廣撒網(wǎng)”和資源壁壘，被更敏捷、更貼近市場的作戰(zhàn)體系所代替，而且昊鉑埃安BU的成敗，對籌備落地階段的傳祺BU有風(fēng)向標(biāo)作用。這就是一場深入肌底式的“再造廣汽”，也給每家尚在蓄力破局，開拓高質(zhì)量發(fā)展的車企大廠，走通了條高質(zhì)量發(fā)展新路徑。

攥指成拳新階段

昊鉑和埃安是攥指成拳而不是收縮，“一個BU統(tǒng)籌、雙品牌互補”的效益是肉眼可見的。

首先，即便昊鉑與埃安渠道融合運營，兩大新能源品牌的定位不會變，昊鉑主攻高端“精英座駕”，埃安深耕大眾市場的“國民好車”，既避免同質(zhì)化內(nèi)耗，又能通過共享渠道網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大市場覆蓋，“集團(tuán)作戰(zhàn)”的規(guī)模效應(yīng)將顯現(xiàn)。

相反，兩品牌互補之后，昊鉑的高端屬性將為埃安品牌賦能，同一個網(wǎng)點就能體驗到大眾、高端全系產(chǎn)品的便利，“一站式”的體驗正是大勢所趨；而埃安的大眾市場基盤為昊鉑帶來潛在升級用戶，昊鉑能借埃安滲透全國的龐大渠道，迅速提升曝光度，解決“高端品牌能見度低”的困境。值得一提的是，作為昊鉑用戶享受的權(quán)益和服務(wù)品質(zhì)不變，渠道服務(wù)網(wǎng)點卻從200家增加到1000家，高端的專屬服務(wù)不被稀釋，統(tǒng)一售后標(biāo)準(zhǔn)的便捷網(wǎng)點，反而成幾何倍數(shù)的擴(kuò)大。

而兩品牌渠道融合的清晰時間表也非常清晰，第一階段為2026年1月31日前，首批昊鉑與埃安銷售和服務(wù)融合的銷售網(wǎng)點將正式公布，預(yù)計將覆蓋全國超30個城市，屆時同一銷售網(wǎng)點可以實現(xiàn)雙品牌的銷售和服務(wù)功能；第二階段則是2026年3月31日前，昊鉑與埃安品牌將完成渠道全面融合，形成超1000家銷售網(wǎng)點，100%覆蓋全國四線以上城市的網(wǎng)絡(luò)。

其實，這就明確告訴市場，“資源整合+品牌互哺”的最終得益是消費者；對經(jīng)銷商而言，融合運營有助于分?jǐn)偨?jīng)營風(fēng)險，也能增強(qiáng)網(wǎng)點的盈利能力。而對廣汽，兩品牌的整合是這套組合拳的“前臺”，中臺是“讓聽得見炮火的人做決策”，“后臺”則是一套與市場接軌的體制。這一切都直指BU改革的本質(zhì)，是將龐大的體系“化整為零”，能更快速針對市場變化、技術(shù)趨勢和用戶需求做出反應(yīng)，“降本”、“提速”，提升競爭力是關(guān)鍵。

“獨立承擔(dān)從產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)到上市、盈利的全流程經(jīng)營責(zé)任，將對最終的市場表現(xiàn)和商業(yè)成功負(fù)總責(zé)。”這也印證組建昊鉑埃安BU后，大部分的決策不在集團(tuán)，產(chǎn)品定義、營銷和部門研發(fā)都集成一起，人，錢，資源等都下放到BU，各個位置的負(fù)責(zé)人既能調(diào)動，也必須為最終效果擔(dān)責(zé)，自然對市場和用戶響應(yīng)更快，作戰(zhàn)效率也很高。

據(jù)了解，昊鉑埃安BU的“鐵三角”正式就位，都是在廣汽集團(tuán)歷練多年的高管，昊鉑埃安BU總裁由張雄擔(dān)任，馮煜任產(chǎn)品副總裁，楊龍任銷服副總裁。掛帥的張雄，并非營銷或管理出身，擁有廣汽多年深厚的研發(fā)背景，是“深度懂技術(shù)、透徹懂產(chǎn)品”的戰(zhàn)略專家；馮煜長期在廣汽合資體系打拼，熟知一輛車從市場洞察、產(chǎn)品定義、研發(fā)落地到生命周期管理的完整鏈條；而楊龍則統(tǒng)管銷售與服務(wù)，是此次渠道融合戰(zhàn)略的直接執(zhí)行者，肩負(fù)渠道規(guī)模優(yōu)勢，快速轉(zhuǎn)化為市場銷量、用戶口碑、品牌聲浪的挑戰(zhàn)。

如此一來，如同創(chuàng)業(yè)公司一樣有自主權(quán)，昊鉑埃安“鐵三角”也從職業(yè)經(jīng)理人變成了戰(zhàn)略-產(chǎn)品-市場的“第一責(zé)任人”，要確保投入的優(yōu)勢資源、研發(fā)成本轉(zhuǎn)化成市場認(rèn)可的商品并實現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)；自然，市場份額、利潤率、用戶價值、品牌滿意度等結(jié)果指向，和創(chuàng)業(yè)公司一樣有壓力、有挑戰(zhàn)也有激勵和機(jī)會。

車?yán)遄佑^察

摸著華為過河，給行業(yè)發(fā)展打樣

凡兵之道，莫過乎“一”。

廣汽集團(tuán)董事長馮興亞曾在多個場合，表示要向華為等優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。當(dāng)然，復(fù)盤廣汽“番禺行動”改革一年多以來，各項舉措密集落地，大家都說廣汽在摸著華為過河，此話對也不對；若你看看廣州車展前，廣汽組建新的領(lǐng)導(dǎo)班子，僅一個月后昊鉑埃安BU、傳祺BU、啟境獨立運營等新路的明確敲定。這一年，廣汽顯然已經(jīng)實踐出一條適合自己快跑、并能為汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價值的“破圈”之路。

毫無疑問，昊鉑埃安BU，就是廣汽集團(tuán)對打好用戶需求戰(zhàn)、打好產(chǎn)品價值戰(zhàn)和打好服務(wù)體驗戰(zhàn)等“三大戰(zhàn)役”的一塊試金石。可預(yù)見的是，廣汽其余兩大自主也會圍繞“以用戶為導(dǎo)向”改革，形成強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)，向著“降本”與“提速”的雙重目標(biāo)進(jìn)發(fā)。

所以，即便車市價格戰(zhàn)硝煙彌漫、技術(shù)路線眾說紛紜，大型傳統(tǒng)車企改革的核心目標(biāo)，始終是將分散的部門、技術(shù)與資源，鍛造成一個高度協(xié)同、目標(biāo)統(tǒng)一的有機(jī)生命體。廣汽集團(tuán)在“番禺行動”展露的“一”，可貴在于以用戶需求為唯一聚焦點，驅(qū)動組織進(jìn)行系統(tǒng)性的改革重塑，以及將戰(zhàn)略精準(zhǔn)落地的說一不二執(zhí)行力。

這也為所有身處轉(zhuǎn)型激流中的車企們，提供了一個極具研究價值的樣本：市場越是白熱化，深層的“組織能力”較量，便越能穿透行業(yè)痛點。通過清晰的戰(zhàn)略聚焦，將龐雜的資源轉(zhuǎn)化為協(xié)同作戰(zhàn)的戰(zhàn)斗力，在行業(yè)洗牌的關(guān)鍵階段，建立起一套別人難以復(fù)制、偷不走的核心組織能力，這才是真正的護(hù)城河。

因目標(biāo)清晰，故能步履不停。2025、2026年之交，相信廣汽集團(tuán)的“大招”仍不停，用戶價值的突圍戰(zhàn)，才剛剛打響。