門店數超7500家，麥當勞中國如何補齊“萬店”的最后拼圖？丨數讀100個品牌Ⅱ

麥當勞的萬店之路仍在繼續。

這是《數讀100個品牌Ⅱ》系列的第47篇文章。

每一次商業浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數據，我們看到品牌背后的商業密碼，見證市場、行業的變革與成長。

2025，品牌數讀年度系列專題《數讀100個品牌》開啟第二季，我們將關注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數據，發現商業的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜麥當勞官微

麥當勞再開新城。

12月20日，麥當勞宣布寧夏三店齊開，次日青海西寧首店亮相，隨著這一連串密集的落子，入華30余年的麥當勞終于完成了中國內地省級版圖的最后拼圖。

其中，西寧首店直接以西北地區規模最大的“得來速”獨棟形態登場，足見其對補齊省級版圖最后一環的重視。

在全覆蓋的背景下，麥當勞在中國市場的門店分布呈現出顯著的梯度差異，一邊是廣東市場的高密度布局，另一邊則是西北腹地剛剛實現“零的突破”，這種區域間的密度落差，才是麥當勞全國版圖的真實面貌。

當標志性的“M”記招牌終于點亮全國，面對這種頭部省份門店集中、后發省份布局薄弱的格局，麥當勞又將如何優化這一懸殊的布局結構？

1

門店分布“偏科”

隨著青海與寧夏首店的落子，麥當勞終于填上了中國內地市場的最后兩塊空白。

特別是西寧首店，直接拿出了西北地區最大的“得來速”獨棟店型，這種高規格的起手式，顯然不僅僅是為了賣漢堡，更像是一次遲來的“秀肌肉”。

但這僅僅是地理意義上的全覆蓋，把視線從青海、寧夏這兩家新店移開，攤開麥當勞的全國門店分布圖能直觀看到，看似完整的版圖里，藏著天差地別的密度落差。

據品牌數讀梳理發現，麥當勞在廣東地區的布局尤為密集，擁有超過1800家店，幾乎占據了全國總量的四分之一。麥當勞的中國版圖實際上存在嚴重的“偏科”，廣東已有些飽和，而其他區域仍在爬坡。

即便是第二梯隊的江蘇、浙江等地門店數也僅在500-700家區間，遠未達到廣東的量級；排名第10的天津則降至近250家，至于剛剛填補空白的青海、寧夏，目前僅是個位數起步。

這種“東重西輕、南重北輕”的格局，或許暴露了麥當勞供應鏈與管理半徑的邊界。

對此，凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業分析師林岳表示，麥當勞采用的是“核心區域直營+邊緣市場代理”的混合模式。

此次寧夏、青海以及內蒙古市場的開拓，正是借助了東方控股集團等實力雄厚的被特許人的力量。這種篩選機制，雖然規避了非標準化的經營風險，卻也必然導致其在部分市場的滲透密度會不及競爭對手。

不過雖然區域布局有些失衡，單麥當勞中國的擴張步伐仍保持穩定。

品牌數讀梳理發現，目前麥當勞已新開超過800家店，結合年底沖刺旺季，全年大概率仍能維持前兩年的開店水準。

基于這組數據推算，麥當勞的“萬店計劃”其實并無懸念。截至目前，麥當勞中國門店總數超過7500家，距離2028年的萬店愿景，還有約2500家的空間。這意味著未來三年，麥當勞只需維持年均800家左右的凈增長即可達標。

對此，林岳也給出了相當樂觀的預判：“麥當勞在2028年完成萬店目標應該問題不大。”顯然，相比于激進的提速，麥當勞當下的重心更在于如何穩住這份“開一家成一家”的確定性。

然而，要在消費降級的趨勢中維系這份“確定性”，麥當勞對渠道的謹慎選擇，也在一定程度上限制了它的擴張節奏。

2

下沉市場仍待加密

在渠道選址上，麥當勞則展現出了對成熟市場的依賴。

這種依賴首先體現在城市能級的選擇上，盡管“下沉”口號喊了多年，但麥當勞的基本盤依然牢牢扎根在“五環內”。

據品牌數讀梳理，麥當勞的門店分布呈現出一種典型的“倒金字塔”結構，其高線城市的門店合計占比接近總店數的6成。

相較之下，承載著國內更為廣闊人口基數的下沉市場（三線及以下城市）的門店則占比不足四分之一。

這也使得麥當勞在應對本土品牌 “農村包圍城市” 的縣域市場攻勢時，難以形成足夠的渠道觸達能力。

反觀其核心渠道布局，麥當勞的選擇始終高度聚焦。在很長一段時間里，麥當勞與肯德基幾乎就是商場的“基礎設施”，這種對商場渠道的重倉，核心邏輯非常務實：哪里人多，就開在哪里。

據贏商大數據顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統計范圍，在麥當勞的商場選址中，中檔與大眾化購物中心是其絕對的主戰場，兩者合計占比超過95%。

這意味著麥當勞通過鎖定消費層次豐富、人流量較大的“腰部商業體”，來支撐訂單規模。

這種對流量效率的追求，也體現在樓層的選擇上。數據顯示，其商場店中有超過7成門店開在一樓。作為平價西式快餐，麥當勞主打“高頻剛需”場景，占據一樓正是為了最大化觸達自然客流，降低消費者的到店決策成本。

值得一提的是，麥當勞近年來也在發力非商圈區域的探索，新興社區、交通樞紐、TOD 站點等場景均已出現其門店布局。

盡管這類門店的占比尚未形成規模，但已然傳遞出品牌拓展非傳統商圈的信號。

有觀點認為，隨著城市發展與區域成熟，這些潛力區域的消費價值有望逐步釋放，成為品牌新的增長空間。

但僅靠這類布局，顯然難以完全匹配當下市場的深層變化，商場仍是麥當勞的核心渠道之一，基本盤仍離不開成熟商圈的流量支撐，而這套以商圈為核心的擴張模型，在消費環境持續變遷的當下，正在面臨新的適配壓力。

林岳觀察到，過去多年麥當勞與肯德基的選址策略如出一轍，但當下這對 “CP” 已然分道揚鑣。

隨著消費習慣的碎片化，消費者對便捷性的權重正逐漸超越品牌感，當人們只是想在家或公司附近快速解決一餐時，未必愿意特意繞路去商場一樓找麥當勞，反而會轉身選擇觸手可及的就近選項。

在對手肯德基持續下沉的背景下，麥當勞在社區“毛細血管”中的滲透仍有較大提升空間。顯然，守住商場基本盤的同時，如何填補社區選址空白、讓門店更貼近消費者家門口，將是麥當勞構建 “萬店版圖” 時必須補齊的一塊拼圖。

3

對價格戰保持克制？

在外界看來，麥當勞中國距離2028年萬店目標已進入沖刺階段，但相較于單純兌現數字指標，其當下更側重的是，如何在存量競爭加劇的市場中，守住“開一家成一家”的單店質量底線。

林岳指出，肯德基由百勝中國統一管理，高度集權的架構使其對本土市場的決策響應極快，從而能夠迅速下沉與覆蓋。

而麥當勞采取的“核心區域直營+邊緣市場代理”混合模式，雖在靈活性與擴張速度上略遜一籌，卻有效保障了標準化落地，同時實現經營風險可控。

對麥當勞而言，通往萬店的后半程，寧愿犧牲部分速度，也要堅守這一標準，避免過快滲透導致品牌內核稀釋。

這種策略也體現在其對當下行業“價格戰”的態度上。面對塔斯汀等本土品牌以低價發起的圍剿，以及肯德基通過孵化子品牌覆蓋不同價格帶的策略，麥當勞并未選擇全面跟進 “以價換量”的肉搏戰。

值得一提的是，從12月15日起，麥當勞中國對部分餐品進行了0.5-1元的提價，但在這一輪調價中，作為引流核心的“1+1隨心配”價格卻特意維持不變。

在林岳看來，價格戰在長期戰略中是不可持續的，既傷及利潤又傷害品牌。麥當勞的做法顯得更為聰明，它通過微調主線產品價格來消化成本壓力，同時守住“隨心配”的入門門檻。

這種抓大放小的策略，既降低了陷入惡性競爭的風險，也維持了品牌的價值定位。

但這并不意味著麥當勞可以高枕無憂。林岳強調，未來麥當勞最大的挑戰依然來自于自身。在性價比成為消費主流、新生代消費者選擇日益碎片化的時代，單一主品牌通吃全場的難度正在加大。

面對競爭對手的多維圍堵，麥當勞需要的不是顛覆性的激進變革，而是在堅持標準化內核的同時，在產品組合、營銷方式以及成本結構上進行更精細化的本土化迭代。

如何在不降身段的前提下，持續在價格與價值之間找到新的平衡點，將是其萬店征途中必須攻克的最后一道關卡。

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