獨家對話追覓孟佳：保持60分的饑餓感，融入一個更大世界

摘要：全球化是一場沒有終點的馬拉松

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■剛剛過去的“黑五”，追覓掃地機在西南歐地區保持了接近100%的銷量增長，北美市場的增長率接近200%。

■追覓掃地機已在22個國家及地區拿下市占率第一，但追覓科技掃地機事業部總裁孟佳卻只給這份全球化答卷打出了及格分，并且希望“保持這種及格的感覺，鞭策自己做得更好”。

■要實現在全球所有國家和地區都做到第一的終極目標，追覓需要在產品力之外，構建一個更強大的品牌力。

作者 | 黎曉

如果觀察過去二十年全球商業地理的擴張圖譜，大多數公司都會遵循一條被反復驗證的路徑：先進入門檻較低、結構相似的市場，驗證產品與供應鏈；逐步擴大規模后，再嘗試沖擊那些標準更嚴苛、競爭更充分、代表行業高地的成熟市場。

這條路徑本質上是一種風險分攤機制：用技術優勢換取初期空間，用規模換取生存概率，再用時間換認知。

但追覓掃地機勾勒的是另一條曲線。

它發展全球市場之初，就把第一站選在日韓、西歐等成熟市場，并且在幾乎所有關鍵決策上，都刻意避開了商業世界里最熟悉也最安全的“性價比敘事”。

當一些消費電子品用價格換市場、用規模換存在感時，追覓掃地機試圖做的是另一件事：直接進入高端市場，去驗證一個更激進的問題——生于中國、長于全球的新一代科技公司，如何快速先依賴“產品力”本身，站上國際主流商業舞臺。

到2025年，這個問題已經出現了階段性答案。

作為追覓科技的核心產品，追覓掃地機已在22個國家和地區拿下市占率第一，在比利時的市占率超過60%，在瑞士突破50%；在包括瑞典、丹麥、芬蘭、德國在內的多個成熟市場，市占率長期維持在40%以上。

IDC數據顯示，2025年上半年，追覓掃地機在全球智能家居掃地機器人市場的份額達到12.3%，兩年內提升6.5個百分點，是全球Top 5廠商中增速最快的一家。

一路逆流而上，卻生生打出了順風局。如果只看這些數字，追覓掃地機已經活成了全球化成功樣本。但孟佳卻只給這份成績單打了60分。

孟佳現任追覓科技掃地機事業部總裁，在接受雪豹財經社獨家訪談時，他反復強調，希望掃地機業務“永遠保持及格的感覺”——在精神和哲學層面，這多少有點喬布斯“Stay hungry, Stay foolish”的味道。

在現實的物理空間，追覓掃地機的選址也開始和蘋果手機重疊。

過去一年，追覓在全球核心城市加速布局線下旗艦店，選址策略對標蘋果——進入城市最中心的位置，成為高端消費人群日常路徑中的一部分，越來越多的DREAME開始與Apple做鄰居。明年，位于美國紐約第五大道和日本東京銀座的追覓旗艦店也將落地。

這背后的推動力是：把掃地機的產品優勢轉化為品牌影響力，線下旗艦店的作用非常重要。孟佳希望，有朝一日品牌力也能對標蘋果。

這種高投入、重運營、回報周期長的打法，并非短期財務模型的最優解，但它背后隱含著一個更深遠的判斷：當一家公司開始游向全球化的深水區，品牌不再只是營銷部門的工作，而是一項必須舉全公司之力提前投入的長期工程。

隨著全球制造業的整體水位上升，越來越多公司具備把復雜技術快速工程化、規模化的能力。但當掃地機產品功能開始趨同，真正能拉開差距的，就已不再只是功能和參數。

立志于全球化發展的科技公司，起步階段要解決的是“能不能賣出去”的問題。而在下一個階段，它們不得不開始面對另一個挑戰：當產品已經被接受，品牌能否被長期記住，并借此跨越文化與市場的周期。

這也是追覓掃地機在全球化征途中，最想穿越的一堵墻。

從更宏觀視角看，這并非孤例。它所代表的，是一批誕生于2015年后的全球新一代科技公司：生長在高度成熟的供應鏈體系中，天然具備工程密度和技術縱深，不再滿足于“先代工貼牌，再自建品牌”，以及“先新興市場，后成熟市場”的舊路徑，而是直接參與全球價值分配與影響力競爭。

對它們而言，全球化不再只是地理意義上的擴張，而是一場關于技術、品牌與組織能力的綜合考試。

在這個階段，“60分心態”顯得格外重要。它意味著清醒、務實和韌性——對一家志在全球市場和用戶的公司而言，國際化不是短跑，而是一場沒有終點的馬拉松。

以下為雪豹財經社與孟佳的訪談實錄（經編輯）：

追覓科技掃地機事業部總裁孟佳

保持“60分心態”

雪豹財經社：剛剛過去的“黑五”，掃地機在海外市場銷量如何？達到團隊預期了嗎？

孟佳：西南歐是我們最重要的地區，去年我們做的非常好，今年依然保持了接近100%的增長。北美是我們全球第二大市場，今年的增長率接近200%。除此之外，在日韓等新興國家，我們的增長率也非常高。整體來看，今年“黑五”的海外市場增速比往年更高，基本達到預期。

雪豹財經社：有設想過海外營收占比過半的時間點嗎？

孟佳：終極目標只有一個，在全球所有的國家和地區都做到第一，其它的都不是我們的目標。

雪豹財經社：如果追覓的全球化進程有一個進度條的話，現在走到百分之多少了？

孟佳：如果按照進入國家和地區數量來算，追覓已經走到了80~90%，甚至更高。我非常贊同聯想楊元慶的說法，出海不是為了征服市場，而是為了融入世界。追覓也希望能夠融入全球體系。

但是綜合考評的話，我們肯定還有做的不夠的地方，如果要打個分，我覺得是60分。我希望我們能永遠保持這種及格的感覺，鞭策自己做得更好，在每個國家、每個地區都能給用戶提供最極致的體驗。

雪豹財經社：全球化走向深水區，最大的考驗是什么？

孟佳：再往后走，考驗的是企業的綜合能力。我們要做的，一是保持在產品創新和用戶體驗上的優勢，持續提升產品研發能力；二是加強本地化部署，包括完善售前、售后服務，持續推進會員體系搭建等。

雪豹財經社：根據IDC數據，2025年上半年，在智能家居掃地機器人領域，全球前五名廠商合計占據了64.8%的市場份額，中國品牌包攬前四。是不是可以認為，中國企業已經主導了智能家居掃地機器人在全球的競爭格局？

孟佳：中國品牌非常重視產品創新，產品力領先，擁有強大的供應鏈，核心技術迭代也非常快，才有了現在的競爭力。未來追覓絕不會放慢腳步，會堅持以用戶為中心去做需求的拆解，也會按現在的方式和節奏去做產品的創新、迭代。

雪豹財經社：在傳統對手如石頭科技、科沃斯之外，美的、大疆等新玩家已先后入場掃地機器人賽道，它們也有全球化的基因，追覓會有危機感嗎？

孟佳：這對我們來說是挑戰，也是一個機遇。新玩家入局，能給行業帶來不同的視角和新的思路，有助于行業的健康發展，甚至有助于推動行業內的持續創新，是一個非常好的事情。

追覓掃地機海外用戶（圖片來源：追覓）

用戶知道自己要什么

雪豹財經社：喬布斯曾說，顧客不知道自己要什么。你們如何分辨用戶真正的需求？

孟佳：用戶的需求一直很明確，只不過大家對用戶需求的理解程度不一樣。我認為喬布斯說“用戶不知道自己想要什么”，指的是用戶不知道自己想要的東西具體是什么樣。

舉個例子：100年前，顧客說我想要一輛跑得更快的馬車，那是因為他想象不出汽車的樣子，但按照這個需求拆解，我們可以知道用戶想要一個更快的交通工具。在這個過程中，最重要的是對用戶需求的精準理解，以及如何把這種理解轉化為產品。追覓為此建立了一套科學的方法論。

首先是多維度拆解需求。我們會組織真實用戶做調研，了解他們的痛點和需求，也會大量收集已購用戶的反饋和評價，包括吐槽、贊美，以及對產品未來功能的渴望等。

接下來是考驗產品經理能力的時刻。產品經理會將這些需求轉化為產品定義，再次呈現給用戶，以驗證是否符合用戶預期，并根據用戶反饋來校正定義，調整偏差。

之后進入產品開發環節。在產品上市前，我們還會進行兩輪測試，一輪是公司內部的用戶測試，一輪是外部真實用戶的測試。用測試的反饋驗證產品是否切實解決了痛點，滿足了需求。

發現了的小問題，我們會立即解決完善，如果用戶提出了新問題、新需求，會放入滾動的需求池，進入下一次產品迭代計劃中。

雪豹財經社：在海外市場，各個國家的國情、文化習俗、生活習慣都有差異，定位到“真需求”是否比國內更難一些？

孟佳：肯定會比國內更難，但我們會依托本地的“百事通”團隊做需求判斷和驗證，也會找本地用戶去驗證產品方案。

百事通團隊的成員構成主要分兩類：一類是當地的營銷人員，他們會和當地媒體、渠道商深度建聯，后兩者對用戶需求有深入了解，會反饋一些重要的信息回來。

第二類是我們在每個區域安排的專業用戶洞察人員，他們會從用戶側得到直接的反饋。我們綜合所有渠道的反饋，最終描繪出每個國家用戶獨特的需求。

雪豹財經社：這種方法能催生爆品嗎？

孟佳：追覓掃地機第一代產品在全球市場上市后，我們就發現了北美和歐洲用戶的一個痛點——掃地機上地毯，會把地毯打濕。

以前為解決掃地機上地毯的問題，我們做了一個抹布抬升的功能，但是抬升距離只有1厘米，這個高度在國內是夠用的，國內家庭使用短毛地毯偏多，但海外很多地方使用的是2厘米以上的長毛地毯，抹布抬升后還是會把地毯打濕。用戶不得不在掃地機清掃地毯時，手動把抹布拆下來，掃完以后再裝回去，額外多了兩步動作。

為了解決這個問題，追覓研發了一種自動拆裝拖布的技術。掃地機把家里地圖繪制出來后，判斷出哪一塊是地毯，然后規劃去掃地毯的時候，自行把拖布拆下來，放到基站里，掃完后回到基站，再自動把抹布裝上去，這樣就完全解放了用戶的雙手。

這個功能在歐洲和北美非常受歡迎，帶有這項功能的產品累計銷售已經超過了300萬臺。

追覓掃地機的仿生機械足（圖片來源：追覓）

創新，不以犧牲體驗為代價

雪豹財經社：如何判斷哪種技術值得投入？如何平衡小眾需求與大眾需求？

孟佳：當超過20%的用戶提出同一項需求時，我們會把它列為較高優先級需求。也有更復雜的判斷方法，比如痛點是否非常強烈、是否能夠通過其它方式解決。有些痛點可以通過其他方法解決，但有些用戶100%解決不了。

追覓今年推出的X50新品，搭載了我們首創的機械足技術，可以讓機器越過6厘米高的門檻。這項技術并不是所有家庭都需要，但對有門檻的家庭來說就是100%的痛點，所以我們針對性地做了技術研發。

我們會綜合用戶需求的廣度和緊急程度，做一個全面、客觀的優先級評價。

雪豹財經社：舉一個你最喜歡的“用戶痛點驅動創新”的例子。

孟佳：2022年我們上市了X20系列旗艦產品，當時搭載的仿生機械臂技術是追覓極具代表性的一項創新。

這個需求是我在看用戶評價時發現的，至少50%的用戶在評論區提到了同一個痛點——掃地機拖地時拖不到邊。掃地機是圓形的，每次拖地，距離墻面5厘米的空間永遠拖不到，時間久了，靠墻處就會留下一道黑邊，手動清理非常麻煩，用戶為此很頭疼。

這無疑是一個真需求，如何滿足它？當時追覓內部提出了30多種技術方案，最簡單的辦法是把機器做成方的，但方形的機器進入桌椅下方后很容易卡住出不來。還有一種通過機身扭動實現貼邊的方法，但這種方法會極大延長工作時間，兩者都會傷害用戶體驗。

一番論證后，追覓最終選擇了用仿生機械臂將拖布外擴的方案，這個方案很難實現，但同時兼顧了用戶需求、使用體驗、可制造性和可應用性。

事實證明，這個創新很成功。產品上市之后直接賣爆，一開始我們規劃的產能是一個月一兩萬臺，后來增加到5~10萬臺，追覓的市占率也從當年的不到10%，一下躍升到20%。

雪豹財經社：仿生機械臂技術，這個聽起來比簡單改個形狀要復雜得多。你們選了一條最難、最慢、也是最貴的方案，當時內部有沒有人說“這太理想主義了”？

孟佳：不管是做成方形機器，還是貼墻扭動，方案都相對簡單，而仿生機械臂的研發復雜程度是前兩者的很多倍。

首先，它對機械結構要求非常高，僅定制電機一項，我們就做了很多種嘗試——做了多次電機壽命測試，整體研發周期接近10個月，投入了近30名研發工程師，而通常一個小范圍的結構創新，只需要1~2名工程師就可以實現。

更重要的是，我們在前期投入高昂的研發成本時，并不能100%確認市場會為此買單，如果用戶不認可，成本要如何收回？

如果害怕承擔風險，就會裹足不前，但追覓還是認定，在給用戶帶來創新的時候，不能以降低體驗為代價。當然，最終這個功能受歡迎的程度超出了我們的預期。

雪豹財經社：怎么把“高端科技感”和“居家煙火氣”同時裝進一個品牌故事里？

孟佳：追覓掃地機用最尖端科技打造了具有高科技能力的產品，但這些創新其實都來源于我們對用戶每一個具體、微小痛點的關注。

此外，我們也很在意與用戶的情感鏈接，這也是我們堅持全球開設旗艦店的一個原因，真實體驗帶來的信任感會比廣告來的更直接。

比如今年母親節，我們在波蘭與瑞典的旗艦店就同步推出了“母親節特別活動”，凡進店消費的用戶或現有追覓用戶到店均可獲得定制禮品，我們希望通過這些活動，讓用戶感到品牌的溫度。

追覓海外門店（圖片來源：追覓）

穿越下一堵墻

雪豹財經社：在追覓掃地機市占率最高的市場，用戶有什么共性？

孟佳：追覓的高端產品在歐洲市場賣得都還不錯。當地用戶對科技創新很敏感，樂于嘗試新品，更在意產品是否能真正滿足需求，解決痛點，而且愿意為實用的創新功能支付溢價。

今年，追覓最新款的旗艦產品Matrix10 Ultra上市后定價1699歐元，價格不算低，但銷量仍然很好。首批1萬臺已經售罄，目前正在緊急補貨中。

用戶很認可我們的創新，Matrix10 Ultra搭載了智能換拖布系統，讓掃地機擁有了“場景思維”。它為廚房、客廳、衛生間等不同場景提供專屬拖布，用戶可進行自定義，從根源上杜絕交叉污染。

雪豹財經社：在新興市場和發達市場，你們的產品策略有何不同？

孟佳：不管在什么市場，我們主推的都是高端產品，同時會輻射到一些中端產品。在德國和西南歐，追覓的高端產品占比更高一些。在新興市場，產品結構會有所不同，用戶需求會更多元一些。

但無論是高端還是中端產品，我們都要求每一款的功能、體驗都要做到同價格帶最好。

雪豹財經社：追覓2025年一直在加速開設海外旗艦店，這是一種高投入、重運營的打法，大多數中國品牌都不敢做。為什么追覓必須做？回報體現在哪里？

孟佳：旗艦店最大的回報其實是隱形的。我們有非常優秀的產品，但是如果要把產品優勢轉化為品牌力，旗艦店的作用就非常重要。

世界頂級品牌，比如蘋果，它的旗艦店都開設在城市最中心的位置，一是能進入更多用戶的視野，再者也是品牌價值的證明。我們要在全球最好的地方加速開設旗艦店，并且希望我們的品牌力有一天也能對標蘋果。

當然，旗艦店也會吸引用戶前來購買，這些用戶還會推薦給身邊的朋友，我們很多旗艦店的營收狀況都相當不錯，可以做到單店盈利。

我們在全球最具影響力城市的最核心地段都在規劃建設旗艦店。紐約第五大道、東京銀座的旗艦店都在準備中，計劃于2026年落地。

雪豹財經社：在追覓的全球戰略地圖上，尚未攻下但非常關鍵的“下一座城”是哪里？

孟佳：第一個是北美。北美是全球第二大市場，也是一個非常難拓展的市場。與大家的普遍印象完全相反，北美并非是一個類似歐洲的偏高端市場，它整體是一個以大眾消費為基礎、同時包容多元價值的市場。

如何做好它？我們還是堅持同樣的方法，首先把高端做起來，同時輻射、帶動其他價格帶的產品。今年我們在北美市場的增長率達到了200%。

其次是日本。日本國民對品牌的忠誠度極高，如何打破日本消費者固有的品牌認知，是包括追覓在內的很多企業面臨的共同難題，也是對我們的一個考驗。

雪豹財經社：傳統中國企業和新一代科技公司的全球化路徑，有哪些顯著不同？為什么會出現這種不同？

孟佳：以往中國公司出海，關鍵詞是“Made in China”，給消費者帶來的直觀感受是性價比高，是便宜、品質好、穩定。但是在“中國制造”的大標簽下面，公司的品牌隱身了。

我們要打破這堵墻。新一代企業不能只打上“Made in China”這層標簽，還要打響品牌。不是所有國家的用戶都像德國用戶那樣，會因為領先的技術、優秀的產品力而迅速接納一個新品牌。在全球很多國家，產品力和銷量不是完全掛鉤的，尤其是在日本，消費者對品牌的認可甚至達到一種癡迷的地步。

想在全球市場長久站穩腳跟，一家企業不僅要具備產品力，也必須要把品牌做起來。

雪豹財經社：如果用一句話來總結追覓全球化的增長秘訣，會是什么？

孟佳：以用戶為中心，用科技做創新。