在存量經濟中，攜程如何打破增長天花板？

當市場的潮水不再洶涌上漲，每一家企業都不得不學習一門新功課：如何在看似飽和的存量中，發掘新的活水。對于與大眾消費意愿息息相關的旅游行業而言，這一挑戰尤為嚴峻。

然而，就在這片存量經濟的土壤上，一種不一樣的生長正在發生。攜程集團最新業績顯示，其2025年二季度國際平臺總預訂量增長超過60%；入境旅游預訂量同比提升超過100%。

這一數字背后，是中國作為旅游目的地吸引力的持續蝶變——簽證便利化、獨特的高性價比、深厚的文化遺產，正匯聚成一股強大的拉力。2025年上半年，全國入境人次同比增長30%，其中超過七成的旅客來自免簽地區。全球旅客正用腳步為中國體驗投票。

風口之下，真正的考驗在于：企業如何接住這波紅利，并將當下的流量轉化為持續的增長動能？答案或許就藏在“用戶”二字之中：通過精細化的用戶經營，方能找到那把激活增長的鑰匙。

增長從何而來？

當行業普遍感嘆市場趨于飽和時，攜程卻看到了不一樣的風景。

在攜程集團副總裁孫天旭看來，增長的機會就藏在那些尚未被充分滿足的用戶需求里。正因如此，攜程不僅在入境與出境旅游的場景布局上持續發力，還從兩個關鍵維度開拓增量空間：一是抓住增量用戶群體，二是對需求深度的持續挖掘。

攜程集團副總裁 孫天旭

從用戶結構來看，近些年來，攜程將增長焦點放在“啞鈴的兩頭”——Z世代與銀發族。這兩個看似迥異的群體，正共同推動著旅游市場的變革。

對于年輕人，攜程看到的是一種全新的出行邏輯：他們追求情緒價值與個性體驗，愿意為一場演出奔赴一座城，為一次展覽暫別日常生活。“節演展賽”由此成為攜程捕捉年輕旅行需求的重要抓手——音樂節、演出、展覽、賽事、表演，這些新場景讓旅行不再只是“目的地”，而是“體驗的延伸”。

“比如周杰倫在濟南的演唱會，一場能容納幾萬人，卻能帶動百萬級別的目的地關注。”孫天旭表示。攜程則會圍繞這場演唱會為用戶設計完整行程，從機票、酒店到城市漫游，甚至延遲退房、早餐打包、交通接駁等細節，都被納入產品設計，不僅滿足了年輕群體的個性化需求，更帶動了目的地城市的整體消費。

這種“旅游+演出”的融合正在重塑行業。2024年，攜程平臺的展演活動日均超過1.4萬場，同比增長近五倍，新客增長超過600%，帶動當地旅游收入超3億元。年輕人追求情緒共鳴的熱情，正在被攜程轉化為實實在在的文旅增量。

與此同時，銀發族的旅行熱情也在被重新點燃。攜程推出的“老友會”品牌，致力于為中老年群體提供線上線下一體化的高品質服務，如今會員數已超過300萬，合作酒店近千家，開拓400多條主題線路。

“今天的銀發族早已不滿足于走馬觀花式的觀光，他們追求的是有溫度、有深度的旅行體驗。”孫天旭表示。基于這種洞察，攜程推出了“老友會”，打造了“老有意思旅行團”，深度覆蓋旅拍、歌舞、文化研學、攝影美術、元氣養生、輕徒步等新興旅行形態，每條線路均甄選契合主題的目的地，增加主題特色的品質體驗項目；在硬件及服務標準層面，也充分考慮老年群體特點，行程設計上做了老友適配，兼顧體驗與舒適；同時采用品質小團模式，優選導游、規范服務，保障吃住行的舒適升級。

當然，在服務體系上，攜程并非單打獨斗，而是通過開放的合作網絡不斷豐富旅客的出行體驗。比如，攜程與萬事達卡聯合推出權益計劃，用戶在攜程APP“程支付”中綁定符合條件的中國萬事達卡世界卡或世界之極卡，預訂并完成指定出行，即可獲得定制的“悅享”或“臻享”禮遇包，涵蓋機場休息室、接送機立減、高鐵休息室、酒店房型升級、免費早餐等多項專屬福利。這種跨界合作，讓更多優質資源融入旅行場景，也進一步提升了中高端客群的出行體驗。

除了人群結構上的拓展，攜程更在需求深度上不斷做文章。

“過去大家訂酒店看星級，現在更看特色體驗。”孫天旭表示。攜程則通過用戶數據、評價與算法分析，幫助酒店重新認識自己——它們真正被用戶喜愛的特色是什么？又如何把這些特色轉化為可持續的體驗價值？由此推出了“酒+X”體系：酒+親子、酒+馬拉松、酒+演唱會……每一個“X”都是一次圍繞場景的延伸，也是一種體驗的深化。

這背后，是攜程在供應鏈側的反向賦能。許多酒店過去只看價格與房態，如今在攜程的幫助下學會進一步去“讀懂用戶”。“比如馬拉松選手比賽結束通常下午兩三點才回酒店，我們就幫酒店設計延遲退房、提供早餐包和交通接駁。看似微小的改動，卻能讓用戶的滿意度有很大提升。”孫天旭表示。

事實證明，這種從“賣住宿”到“賣體驗”的轉變，帶來了切實的增長。數據顯示，通過“酒+X”產品，合作酒店平均收入提升約30%，同時帶動了用戶復購與目的地的整體熱度。

“其實我們做的就是把特色挖掘出來，把它變成體驗，變成需求深度的增長。”孫天旭總結道。對攜程而言，這既是拓展增量的過程，也是對存量的再激活——當用戶的體驗更深、連接更穩，增長也就有了新的空間。

用戶第一，制勝存量時代

在一個紅利遞減、競爭加劇的市場中，短期的爆發式增長固然令人振奮，但要讓增長真正持續下去，靠的往往不是流量，而是用戶的信任與長期關系的經營。在孫天旭看來，這正是攜程能夠在存量時代保持穩健上行的核心原因——因為“用戶第一”早已不是一句口號，而是攜程長期堅持的戰略底色。

“我們沒有在流量見頂時才想到要關注用戶價值。”孫天旭表示，“攜程多年來始終堅持G2戰略——高品質（Great Quality）和全球化（Globalization）。前者決定了我們的用戶體驗標準，后者決定了我們的增長天花板。”

在攜程的邏輯中，“用戶第一”是一整套可落地的機制與組織文化。每一次產品升級、每一條預算線、每一項跨部門協作，幾乎都要經過用戶視角的審視。

“我們內部有一個質量委員會，每兩周召開一次會議。”孫天旭介紹道，“來自酒店、機票、玩樂、客服等各部門的代表都會參加，一起復盤近期用戶反饋中最突出的共性問題。”會議上，他們會逐項分析：問題的嚴重程度、解決成本、優先級排序，以及是否具備跨業務的共性——如果是全公司范圍內的問題，就會被上升為集團層面的標準化改進項目。

“質量部門有著充分的話語權，如果它只是一個公共職能部門，就很容易被邊緣化。”她補充道，“我們必須確保它在決策中擁有足夠的影響力，否則所謂用戶第一就會流于形式。”

正是這些看似繁瑣的討論和機制設計，構成了攜程“用戶第一”的底層機制。它讓用戶體驗成為公司決策的基準線，而非事后彌補的善后措施。

這種理念在客服體系中體現得尤為明顯。攜程客服并不僅僅是解決訂單問題的執行者，而是用戶旅途中的伙伴。“我們的要求是，客服不僅要解決問題，更要預判問題。”比如，與客戶關聯的所有場景有可能是什么？客戶可能會遇到什么問題？“有時候這些細節并不直接帶來收益，但它們能帶來信任。”

她提到一個生動的例子：在社交媒體上，不少用戶討論“用哪個OTA平臺靠譜”，很多評論都會提到攜程——“用攜程，有事能找到人”。“這種樸素的感受正是我們想要的，是用組織資源的投入來保障的。”孫天旭表示。

創新為先，驅動未來增長

如果說用戶第一是攜程的底色，那么創新就是讓這塊底色持續發光的驅動力。

在組織層面上，攜程長期鼓勵內部創新，并對創新有一套成熟的激勵制度。公司每年都會評選“CEO創新大獎”，單項獎金高達100萬元。項目的首要評判標準是“創新性”，其次是“跨部門協作”。“我們的梁建章董事長在《創新主義》這本書里提到過，大的創新往往來自跨界——你在一個部門里打磨產品，可能只是優化；但當不同團隊的能力碰撞在一起，才可能誕生新的價值。”孫天旭表示。

正因如此，攜程在制度上鼓勵員工跨邊界思考、跨部門協作，哪怕是一次小的產品改進，也要嘗試與技術、運營、市場等團隊聯合完成。這種機制設計，讓攜程的創新不只是靈光一現，而成為組織文化的一部分。

除了公司內部的激勵機制，攜程也將創新的視野延伸到了整個行業。今年5月，攜程在Envision全球合作伙伴大會上宣布設立總額達10億元的旅游創新基金，并推出“旅游創新貢獻獎”，每年拿出1000萬元獎金，用以獎勵在旅游產業創新中表現突出的項目。

首屆獲獎名單讓人印象深刻：西安“長安十二時辰”街區用2.4萬平方米復原盛唐街巷，游客戴上VR設備，就能“走進”《簪花仕女圖》；泉州蟳埔女“簪花圍”項目以“非遺體驗+旅拍”的方式，讓日均游客量從200人飆升至8000人，帶動周邊增收超3億元；埃及大埃及博物館通過全息投影還原圖坦卡蒙陵墓發掘場景，用科技為文化遺產注入新的生命力；而拉斯維加斯Sphere的Afterlife Show，則用AI實時解析音樂與觀眾生理數據，在16K球幕上生成動態視覺，打造沉浸式的“集體創造”體驗……

這些獲獎項目的評定，依據的是一套精細的三維評估模型：數據分析占50%，專家評審30%，用戶投票20%，以精準量化創新價值。數據分析維度要重點考察項目在攜程平臺上對目的地熱度和訂單轉化的帶動效果，以及在社交媒體上的傳播影響力；專家評審與用戶投票則聚焦“創新性、可持續性、可復制性”三大核心指標——創新性關注科技應用、體驗設計、文化表達及跨界合作的突破；可持續性評估項目對環境、就業和社區發展的積極影響；可復制性則衡量項目模式在其他目的地落地的可行性。

“我們希望通過這種機制，將碎片化的行業探索上升為系統的創新范式，推動行業從經驗驅動轉向數據驅動。”孫天旭表示。

在她看來，旅游業的可持續增長，必須建立在更豐富的供給和更有活力的創新生態之上，而通過這些舉措，能讓其他行業參與者看到，哪些創新是成功的，哪些產品在市場上更具吸引力，如何做到的，從而激發整個行業的創新氛圍。“當行業有增量，增長的飛輪才能越轉越快。”

周強 | 文

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