為了貼上“美國制造”，敏華寧愿接手一家虧損公司

出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2025年12月，一則不起眼的收購公告，在家居圈掀起了不小的波瀾。

敏華控股——這家以“芝華仕頭等艙沙發”聞名的家居巨頭，宣布以5.87億元人民幣（約8400萬美元）的代價，收購美國特拉華州一家連續兩年虧損的軟體家具公司GRIC。其中3200萬美元用于收購100%股權，剩余2699萬美元則以無息貸款的形式，承接對方的銀行債務。

詭異的是，被收購方GRIC的財務數據堪稱“難看”：2025財年營收1.88億美元，同比下滑21.3%，凈虧損968.67萬美元，較上一年的390.43萬美元虧損擴大148%；凈資產也從3489萬美元縮水至2520萬美元。

“花5億多買個‘賠錢貨’，敏華是不是瘋了？”行業內的質疑聲此起彼伏。但熟悉中國家居企業出海困境的人都清楚，這絕非一次沖動的“抄底”，而是敏華在關稅壁壘、本土品牌圍剿下，一場關于“生存與尊嚴”的豪賭。

從2018年中美貿易摩擦倒逼產能轉移，到2025年頭部企業扎堆“品牌并購”，中國家居企業的出海之路，早已從“賺快錢”的OEM代工，升級為“搶地盤”的全球化博弈。敏華的這次收購，既是自身全球化戰略的關鍵一躍，更折射出整個行業的集體焦慮：當“中國制造”的成本優勢被關稅抹平，當“出海1.0”的產能轉移走到盡頭，中國家居企業該如何突破“有產能無品牌”的宿命？

關稅大棒下的生死逃亡

中國家居企業的出海史，本質上是一部“被關稅倒逼的進化史”。作為全球最大的家居產品出口國，中國家具出口額十年間從3330億元飆升至4830億元，但光鮮數據背后，是長期依賴OEM代工的脆弱根基——缺乏品牌、沒有渠道，賺的只是產業鏈最微薄的加工費。

2018年，美國對華家具加征關稅的“大棒”落下，徹底擊碎了這種脆弱的平衡。從最初的10%，到2024年的20%，再到部分品類反傾銷稅率攀升至78.5%，中國家居企業的成本優勢被瞬間抹平。數據顯示，2024年中國對美家具出口額同比下降23.7%，功能沙發作為核心品類，出口額從2021年的18.4億美元直接腰斬至2023年的9.2億美元，行業平均出口利潤率壓縮至4.7%，較2020年的9.2%近乎減半。

“那兩年，我們就像在刀尖上跳舞。”一家珠三角家具出口企業負責人向虎嗅透露，“訂單價格漲不上去，關稅成本卻要自己扛，要么虧損接單，要么看著客戶流失。”

為了活下去，中國家居企業開啟了第一輪“出海逃亡”——產能轉移。敏華是最早行動的企業之一，2018年就將80%的對美出口產能轉移至越南平陽生產基地，憑借越南的關稅優勢，勉強維持了美國市場的份額。隨后，夢百合、恒林家居等企業紛紛跟進，在東南亞、墨西哥布局產能，形成了“中國研發+海外生產+全球銷售”的模式。

但產能轉移只是“權宜之計”，而非“破局之法”。首先，東南亞的供應鏈并不完善，關鍵零部件仍需從中國進口，綜合成本下降有限；其次，墨西哥的勞動力成本逐年攀升，且靠近美國市場的土地資源緊張，產能擴張受限；更重要的是，這種模式依然擺脫不了“代工思維”，缺乏品牌話語權，只能被動接受客戶的壓價和條款。

更致命的是，美國市場的“本土化偏好”正在加劇。隨著“美國優先”政策的推進，消費者對“美國制造”的標簽愈發青睞，本土生產的家具在渠道準入、品牌信任度上都占據優勢。宏大精品在美國田納西州建廠后，憑借“美國制造”標簽將高端燈飾均價提升35%，銷量反增12%，這給中國企業上了生動的一課：單純的產能轉移，解決不了“身份認同”的問題。

在這樣的背景下，出海2.0時代的核心命題浮出水面：從“產能出海”到“品牌出海”，從“規避風險”到“主動進攻”。而實現這一跨越的最快路徑，就是收購美國本土品牌——直接獲取現成的品牌、渠道和生產基地，完成從“中國制造”到“美國制造”的身份轉換。敏華收購GRIC，正是這一戰略的必然選擇。

敏華的算盤

外界對敏華收購GRIC的質疑，核心在于“為什么買一家虧損企業”。但在敏華的戰略版圖里，這筆交易的價值，從來不在短期盈利，而在長期的戰略卡位——5.87億買的不是GRIC的當前業務，而是進入美國本土市場的“全套入場券”。

先看GRIC的“隱性價值”。這家成立于特拉華州的企業，旗下擁有兩個核心品牌：Southern Motion和Fusion Furniture。其中Southern Motion成立于1996年，專注搖椅和功能沙發，被譽為“世界上最好的搖椅家具”，在美國中高端市場擁有近30年的品牌積淀；Fusion Furniture則專注固定家具，與Southern Motion形成產品互補。更關鍵的是，GRIC在美國密西西比州擁有8處生產設施，總面積超過200萬平方英尺（約18.6萬平方米），雇傭員工超過1500人，形成了完整的本土生產網絡，產品通過1000多家獨立零售商銷往美國、加拿大、墨西哥等北美市場。

這些資產對敏華而言，堪稱“量身定制”。首先，生產基地解決了“美國制造”的身份問題，能徹底規避關稅風險。其次，1000多家零售商的渠道網絡，是敏華靠自身力量十年都未必能搭建起來的——要知道，中國品牌進入美國主流家具渠道，不僅要支付高額的進場費，還要接受嚴苛的質量認證和賬期條款，而GRIC的渠道資源能讓敏華的產品“借船出海”，快速覆蓋美國市場。

再看虧損的“可逆性”。GRIC的虧損并非源于市場萎縮，而是短期的經營問題：一方面是每年約600萬美元的商譽攤銷，這是之前并購留下的固定成本；另一方面是2025財年約430萬美元的壞賬損失，遠超2024年的50萬美元，屬于偶然因素。而美國功能沙發市場本身仍在增長，2024年市場規模達54億美元，預計2033年將增長至100億美元，年復合增長率7.1%，其中美國市場貢獻率超過82%。敏華憑借自身的供應鏈優勢，完全有能力通過優化采購、提升生產效率，讓GRIC扭虧為盈。

從財務角度看，這筆交易的風險也在可控范圍內。敏華采用了“3200萬美元股權收購+2699萬美元無息貸款”的結構，而非一次性支付全款，減輕了即時資金壓力。截至2025年10月，敏華持有現金及短期投資達606億美元，5.87億元的總對價僅占其現金儲備的0.8%，財務壓力極小。更重要的是，GRIC 2025財年1.88億美元的營收，約占敏華總營收的8.7%，能快速提升其北美市場份額——此前敏華北美市場營收占比為26.2%，收購后預計將提升至30%以上。

“敏華的算盤打得很精。”一位家居行業分析師向虎嗅評價，“它沒有像顧家那樣花30億收購十多個海外品牌，而是精準瞄準美國功能沙發賽道，用相對較低的成本拿下‘品牌+渠道+產能’的組合拳，既規避了風險，又實現了戰略卡位。”

顧家的墜落與夢百合的突圍

敏華的收購并非孤例，近年來中國家居企業的海外并購潮從未停歇。但這條路上，有人折戟沉沙，有人艱難突圍，敏華的命運，早已在其他企業的案例中埋下伏筆。

最慘痛的教訓莫過于顧家家居。2018年，顧家喊出“2026年營收、市值雙千億”的目標，開啟了瘋狂的“買買買”模式，一年內收購了德國RolfBenz、意大利納圖茲等十多個品牌，耗資超過30億。但這些“洋品牌”不僅沒成為增長引擎，反而成為拖累——納圖茲年利潤僅784萬，RolfBenz直接虧損1100多萬，最坑的璽堡家居花4.24億買入，兩年后只能1.61億甩賣，凈虧2億多。高額的商譽減值和整合成本，讓顧家凈利潤連續下滑，債臺高筑。

為了緩解壓力，顧家創始人顧江生家族開啟瘋狂套現，累計套現超過200億，但仍未能填補債務黑洞。2025年11月，顧家集團被法院受理破產重整，顧江生辭去董事長職務，美的系入主，顧家徹底進入“去顧家化”時代。諷刺的是，顧家家居本身經營并不差，2025年前三季度營收150.12億，凈利潤還增長13.24%，問題全出在母公司激進的資本運作上。

顧家的墜落，暴露了中國家居企業海外并購的三大致命陷阱：一是“盲目擴張”，脫離自身整合能力，收購與主業協同性不強的品牌；二是“高溢價買單”，對海外品牌的估值過于樂觀，導致商譽減值風險；三是“文化整合失敗”，中美、中歐企業的管理理念、工作方式差異巨大，關鍵人才流失嚴重，最終導致并購標的經營惡化。

與顧家的激進形成鮮明對比的，是夢百合的“循序漸進”。夢百合的海外并購始于2017年，先收購西班牙思夢70%股權，后增持至90%，2020年再以4645.6萬美元收購美國MOR公司85%股權。其策略是“先歐洲后北美，先小規模試水再逐步擴張”，通過保留原管理團隊、深化本土化運營，實現了平穩過渡。西班牙思夢收購后第二年收入增長85%，2019年增長25%，美國MOR也成為其北美市場的重要增長點，2024年夢百合海外業務同比增長21%。

另一個值得借鑒的案例是恒林家居。恒林深耕國際市場20余年，2024年海外營收占比達到89.90%，但其出海路徑并非并購，而是“OEM+OBM并行”——先通過與IKEA、NITORI等國際客戶深度綁定，積累海外市場經驗和資金，再逐步打造自有品牌。2024年，恒林OBM業務占比首次反超OEM/ODM，達到53.86%，收入從2019年的980萬元躍升至59.40億元，5年翻了600倍，成功打造了第二增長曲線。

對比這些案例，敏華的收購顯然吸取了顧家的教訓，更接近夢百合的穩健策略：一是“精準聚焦”，收購的GRIC與敏華的功能沙發主業高度協同，不存在跨界整合的難題；二是“合理估值”，3200萬美元的收購價相對于GRIC 2520萬美元的凈資產，溢價率僅27%，遠低于顧家收購時超過100%的溢價；三是“本土化運營”，計劃保留GRIC原管理團隊核心成員，避免文化沖突和人才流失。

“并購本身沒有對錯，關鍵在于‘能不能消化’。”上述分析師表示，“顧家是‘胃口太大吃撐了’，夢百合是‘細嚼慢咽慢慢消化’，敏華現在的選擇是‘量體裁衣’，這是最穩妥的路徑。”

敏華的美國賭局

收購只是開始，整合才是決定成敗的關鍵。對敏華而言，拿下GRIC只是拿到了美國市場的“入場券”，要真正實現“1+1>2”的協同效應，還需要跨越采購、渠道、品牌三大整合難關。

采購整合是最容易見效的環節。敏華作為全球功能沙發龍頭，擁有強大的供應鏈議價能力，其海綿采購價較行業平均低14%，鋼材成本差異率達9%。GRIC之前的采購規模較小，成本較高，敏華可以將其納入全球采購體系，通過集中采購降低原材料成本20%-30%。同時，敏華可以將自身的精益生產理念導入GRIC的8處生產設施，提升生產效率15-20%，降低單位產品能耗19%——這些數據在敏華越南工廠已經得到驗證，其越南供應鏈本土化率62%，出口業務毛利率提升至41.3%。

渠道整合是核心看點。GRIC擁有1000多家獨立零售商客戶，而敏華在美國市場已通過Costco、Sam's Club等大型零售商布局，兩者的渠道形成互補。敏華的計劃是，先保留GRIC與現有零售商的合作，再逐步將芝華仕的產品導入這些渠道，實現交叉銷售。同時，利用GRIC的本土渠道資源，推動芝華仕高端產品進入美國中高端市場，改變其此前“性價比品牌”的形象。不過，渠道整合也存在風險——如果處理不當，可能導致GRIC原有客戶流失，反而得不償失。敏華的應對策略是“分級管理”：對前20%的核心客戶提供獨家產品、優先供貨，對中間60%的客戶維持標準合作，對后20%的低效客戶進行優化整合。

品牌整合是長期考驗。敏華將采用“芝華仕+Southern Motion+Fusion”的三品牌組合策略：芝華仕定位現代時尚、科技感，面向30-50歲中高收入群體；Southern Motion定位傳統經典、美式風情，面向45歲以上成熟群體；Fusion Furniture定位中端實用，面向25-40歲年輕群體。這種差異化定位能覆蓋不同細分市場，但如何平衡品牌獨立性與協同性，避免內部競爭，是敏華需要解決的問題。目前，敏華計劃分三階段推進品牌整合：2026年上半年保持各品牌獨立運營，完成系統對接；下半年啟動品牌形象升級，統一VI系統；2027年起實現品牌協同，推出聯合營銷活動。

除了業務整合，文化整合的難度也不容小覷。中美企業文化差異巨大，管理理念、工作方式存在明顯差異，員工對新東家的接受度直接影響運營穩定性。敏華的應對策略是“保留原管理團隊核心成員”，實施文化融合培訓項目，建立定期溝通機制，避免“一刀切”的管理模式。

“最難的不是收購，而是收購后的第一年。”一位有跨國并購經驗的家居企業高管告訴虎嗅，“能不能留住核心人才，能不能快速實現供應鏈協同，能不能讓渠道客戶認可新的品牌定位，這些都將決定這次收購的成敗。”

家居出海的終極戰場

敏華的美國賭局，本質上是中國家居企業出海2.0轉型的縮影。從OEM代工到產能轉移，再到品牌并購，中國家居企業的出海之路，正在從“賺產業鏈的錢”轉向“賺品牌的錢”，從“被動適應規則”轉向“主動制定規則”。

當前，中國家居企業的出海已經形成三大主流路徑：一是敏華、夢百合式的“品牌并購+本土化運營”，快速獲取品牌和渠道；二是恒林家居式的“OEM+OBM并行”，逐步培育自有品牌；三是宏大精品式的“跨境電商+柔性供應鏈”，通過亞馬遜、Wayfair等平臺直接觸達消費者，打造DTC品牌。這三條路徑沒有絕對的優劣，關鍵在于企業的自身資源和能力匹配。

但無論選擇哪條路徑，最終的終極戰場都是“品牌話語權”。美國功能沙發市場的競爭格局已經清晰，芝華仕、顧家家居、敏華控股三大中國品牌構成第一梯隊，合計占據28.5%市場份額，其中芝華仕以12.3%的市占率保持領跑，但與La-Z-Boy、Ashley等美國本土龍頭相比，仍有較大差距。中國家居企業要想真正立足美國市場，不僅需要“美國制造”的身份，更需要建立本土化的品牌認知——讓美國消費者認可“中國品牌”的品質和設計，而非僅僅接受“美國制造”的標簽。

未來，隨著全球供應鏈重構和貿易政策的不確定性，中國家居企業的出海之路仍將充滿挑戰。但可以確定的是，“有產能無品牌”的時代已經過去，只有那些能夠掌握品牌話語權、實現本土化運營的企業，才能在全球市場的競爭中真正立足。

對敏華而言，收購GRIC只是其全球化戰略的關鍵一步。如果整合成功，它將成為中國家居企業“品牌出海”的新范本，為行業提供可復制的經驗；如果失敗，也將為后來者敲響警鐘——海外并購不是“抄底捷徑”，而是需要敬畏市場、尊重規律的長期修行。

站在2025年的時間節點回望，中國家居企業的出海之路，已經走過了“生存階段”，進入了“發展階段”。敏華的美國賭局，無論成敗，都將成為中國制造業全球化進程中的重要注腳——它證明了中國企業已經有勇氣、有能力去爭奪全球產業鏈的高端話語權，也揭示了這條道路的艱難與漫長。

未來，我們或許會看到更多像敏華這樣的中國企業，帶著資本和技術，走進全球市場的深水區。而家居行業的全球化終局，終將是“品牌的勝利”——誰能真正讀懂海外市場的消費者，誰能建立起本土化的品牌生態，誰就能在全球家居市場的版圖上，占據屬于自己的一席之地。