從深海到餐桌：小象超市如何打通大黃魚的36小時“出海路”？

導讀：一條深海大黃魚的上岸之旅。

蒙嘉怡丨作者

木魚丨編輯

壹覽商業丨出品

在關于一條好魚的想象里，“深海”與“餐桌”之間，似乎橫亙著一條鴻溝。

在眾多水產品中，大黃魚的供需矛盾尤為典型。一邊是每斤售價數千元、可遇不可求的野生大黃魚，被奉為“魚中愛馬仕”；另一邊則是肉質松散、常有土腥味的普通養殖產品，靠著低價策略登上大眾餐桌。

消費者對肉緊、味鮮、來源可溯且購買便捷的高品質水產品的期盼，長期懸置在理想與現實之間。

然而，在傳統零售模式下，品質與規模、體驗與效率似乎總是難以兩全。地理限制、技術瓶頸、成本約束以及固有的商業邏輯，共同構筑了這道鴻溝。直到零售進入3.0時代，競爭核心回歸商品力與用戶體驗，這條“魚”有了新解法。

近期，小象超市上線深海野游大黃魚，它試圖回答： 即時零售 能否通過重塑供應鏈， 在36 小時之內， 將這條魚穩定且鮮活地送入內陸城市的千家萬戶？

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一條好魚的“不可能三角”

事實上，這不僅是大黃魚單個品類的困境，更是水產行業的普遍痛點。

隨著生活水平提升，都市家庭對于優質動物蛋白，特別是高營養價值海鮮的消費意愿不斷增強，他們渴望獲得穩定、可靠的高品質消費體驗。

然而，水產品天生具有非標準化、高損耗、強時效依賴的特性，漫長的物流鏈路、復雜的溫控要求與高昂的運輸成本，使得一條好魚的風味與鮮度，在傳統多級分銷的輾轉中消耗殆盡。結果是，品質、規模與質價比構成了一個難以兼顧的“不可能三角”，也讓消費者的期待長期落空。

這種系統性矛盾的背后，是傳統零售商業模式的深層制約。在以地產和渠道進場費為核心盈利模式的體系下，零售商本質上扮演著房東的角色，其利益與深度改造供應鏈、建立長期品質標準并不完全一致。

因此，其對商品的管理止于末端質檢，缺乏向上游產地、生產環節延伸的動力與能力。這種角色定位，導致零售商對商品本身的品質、成本缺乏實質控制力，行業長期陷于同質化與價格戰的窠臼。

大黃魚品類的長期困局，恰恰將這一系列行業性難題集中暴露出來。它因此成為一個檢驗零售“3.0”模式能力的試金石，能否用一種新的商業邏輯和方法論，打破這個“不可能三角”？

圖/接駁船：小象超市巡鮮航線

且破局的基礎條件已經具備。一方面，中國漁業正在經歷產業升級。以“國信1號”為代表的深遠海智慧養殖工船技術取得突破，以“船載艙養”的模式，在深遠海穩定產出品質接近野生、肉質緊實的優質大黃魚，解決了“好魚從哪來”的問題，為零售端提供了優質的原料基礎。

另一方面，消費端對高品質水產品的需求持續增長，且大黃魚是認知廣泛的國民水產品，市場需求穩固。

于是，核心問題從 “能否生產”轉向了“如何高效送達”。小象超市選擇與國信 1 號合作，深度介入大黃魚這一品類，其意圖不僅在于做一款好產品，更在于嘗試用零售 3.0 的“商品主權”思維，去攻克一個 過往難以 解決的 問題 。

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開啟一條魚的“旅程”

要把一條對鮮度極其敏感的深海魚，以最佳狀態送上廣闊內陸的餐桌，挑戰是巨大的：非標品的標準化、長鏈路的鎖鮮、消費端的極速履約。為此，小象超市將品控環節大幅前置，將質量管理的重心從倉庫驗收，前移至生產源頭，并貫穿整個流轉過程。

一是標準共建，定義出廠品質。小象超市獨創了“三測四看”流程，在原料區、加工區、包裝區，對魚體溫度進行三次檢測，始終按照溫控要求執行。同時，通過固定的流程，檢驗魚體表粘液、眼球澄明度、鰓絲色澤與魚體完整性，這些曾經依賴老師傅經驗的感性判斷，被轉化為必須記錄在案、可追溯的檢查項。

圖/工作人員在給大黃魚測體溫

這套嚴苛標準最初對供應商構成了挑戰，例如，一開始加工車間的溫度僅僅通過冰片降溫，無法滿足恒溫要求，被要求必須加裝專業制冷設備。

然而，正是這種倒逼，推動了供應鏈的整體升級。供應商品控負責人坦言，這套標準幫助他們系統性優化了從原料管理、生產流程到出庫管控的每一個細節。結果反饋在終端：在小象超市平臺上，該商品的好評率達到了100%，有消費者評價，“黃魚又鮮又嫩，沒有家養的土腥氣。”。

嚴苛的標準沒有成為合作的障礙，反而通過降低損耗、提升消費者信任，優化了工廠的綜合經營成本，也有助于他們打開更多渠道，將更好的產品提供給更多的消費者，實現共贏。

二是包裝升級，優化體驗。小象超市引入了先進的氣調包裝技術，通過調節包裝盒內的氣體比例，在物理上抑制微生物活動、延緩氧化，無需任何添加劑即可延長保鮮期，透明的包裝設計也讓產品狀態一目了然，建立了直觀的品質信任。

圖/加工好的大黃魚，在用冰沙封裝在保溫箱中

更具特色的是其對效期的主動管理。盡管供應商承諾的保質期可達7—10天，但小象超市選擇僅售賣5天內的產品。這種“自我設限”，以更嚴格的庫存周轉為代價，換取了對消費者更高鮮度的承諾，將品質保障做到了極致。

三是“移動冰箱”的履約保障。如果說前兩關保障了商品的出廠品質，那么最后一關則關乎無損交付。小象超市依托其成熟的全程冷鏈物流體系與密集的前置倉網絡，構建了“社區冰箱”般的鎖鮮能力。

更重要的是，通過數字化系統的預測與調度，小象超市實現了從工廠到市民餐桌，最快36小時極速鮮達，末端訂單則能穩定實現30分鐘送達。這種效率并非依賴人力沖刺，而是整個數字化供應鏈協同作業的結果。它讓“因為快，所以鮮”從理念落地為穩定的服務標準，完成了消費體驗的閉環。

這一系列動作的本質，是零售商角色從被動選品向主動的品質共建者和標準制定者轉變。通過深度介入生產、包裝、物流全鏈路，小象超市嘗試重新定義一條好魚從出海到入戶的全新基準線。

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一條魚照見的零售進化軌跡

這條大黃魚的“通關之路”，也折射出零售業正在發生的深刻變革。

對消費者而言，小象超市填補了優質水產即時消費空白，回應了消費者對又快、又新鮮的需求，提供了一套穩定、高品質、即時可得的確定性飲食解決方案。

對供應鏈而言，小象超市提供了一套“非標品標品化”的可復制方法論：通過設定標準、技術應用、數字履約，能夠將高度非標、易損耗的生鮮，轉化為有標準、可預期、可規模化的商品。這為水產乃至生鮮行業擺脫低質低價競爭，邁向高質量發展，提供了極具參考價值的實踐范例。

對零售行業而言，它驗證了競爭范式的切換。零售3.0競爭的關鍵維度，已不再是地段與流量，而是商品力、體驗力、履約力三者的綜合比拼，企業必須從“收租思維”轉向“價值共創思維”。

從更宏觀的視野看，它示范了產業升級與零售進化的共振效應。“國信1號”代表的是我國海洋漁業邁向深遠海、智能化、工業化的硬核生產力突破，而像小象超市這樣的即時零售平臺，則扮演了消費接口的關鍵角色，憑借其密集的終端網絡、數字化能力和對消費需求的洞察，能夠將最前沿的產業成果，以最快的速度、最優的體驗轉化為直接消費動能，更高效地滿足擴容提質的消費需求。

一條大黃魚的旅程，始于深海牧場的產業突破，成于零售端的供應鏈重塑與效率革新。它證明，通過品控前置、技術 發展 與數字化協同， 即時 零售 平臺 能夠跨越傳統鴻溝，將高品質的商品穩定送達消費者手中。這不僅是供應鏈能力的比拼，更是零售行業回歸商業本質、構建核心商品力的重要縮影，也為中國消費市場的質量升級注入了切實的微觀動能。