有人說中層管理就是動動嘴，下面有人執行，這思想是管理“天敵”

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作為公司中層管理者，你是否有過這樣的經歷：一件工作交代下去，下屬完成起來很費勁，電話請示打個不停，遇到問題了沒能及時解決，部門之間相互踢皮球，完成的結果與計劃相去甚遠。

開會安排工作時，大家都滿口答應，沒有提出疑問。但下去執行過程中，他們就提出完成工作的各種困難，或者執行走樣，偏離工作任務的初衷，有的甚至甩手不干了。如何改善下屬團隊對于工作計劃執行力弱的問題呢。

很多管理者都知道完成一個工作任務需要計劃、實施、跟蹤、按時完成等，這是一個管理閉環，但為何沒能呈現好的結果呢？

我們都知道：從工作任務開始下達的那一刻起，所有人就會進入一個任務時段，大家所做的工作都是圍繞目標來開展的。從開始，到過程，到結束，如何保障工作順利進行，進而完成既定的目標任務。

這篇短文，我們就來學習三種為團隊執行力賦能的方法，讓你迅速提高下屬們對于工作計劃的執行能力。 內容主要包含三個部分： 用清單思維法把工作任務精細化，能有效提高完成率；建立定人、定時的跟蹤指導系統，保證執行環節的順暢；階段性復盤與整體復盤相結合，持續為執行者賦能 。

接下來，我們就先從用清單思維法布置工作任務開始。

來看看第一種方法，就是用清單思維法把工作任務精細化，能有效提高完成率。

用清單思維法把工作任務精細化，能有效提高完成率

所謂清單思維法，就是在布置工作任務時，我們先把需要做的事項全寫出來，盡可能多角度思考，可能會出現什么情況，需要什么樣的準備，把這些想到的事項列全。然后，按要事優先的原則把清單里的各項內容重新整合，最后形成一份清單。

接下來，我們看看具體的做法。

我們把這個動作稱為“泛清單”。

你可能會說：這還不容易?

是的，并不難。這需要全局觀，需要縱向橫向的思考。

第一步，就是要有全局觀，把工作計劃作一番細致地考察，明確各項任務，以及需要準備的物品物料，設施設備。

第二步就是整理泛清單，按照工作任務的推進度、流程、關鍵點、人力、物力等方面，分輕重緩急，簡明精準地寫出來。

換句話說就是：什么事優先干，什么事后干，什么時間，什么人去干，需要什么幫助，誰幫助，這些工作的標準是什么等等，都可以列出來，列成一份推進表。這樣，簡明精準的清單就出來了。

這就是清單思維，就是把要完成的工作任務，列出來，整理成清單，并且要讓團隊成員對清單內容有清晰的了解。

把工作任務精細化以后，每個成員對自己的所要負責的事項就能一目了然，知道什么工作是自己負責的，需要幫助時找誰。

例如：某商場計劃在國慶前做一次大型促銷活動，用清單思維法來布置這項工作任務，該怎么做。

我們先來看“泛清單”里要包含的內容：活動的起始時間和結束時間；活動的宣傳渠道，宣傳方式，宣傳物料，商品的優惠政策及優惠力度，物流保障，應急方案，銷售話術……等等。

然后我們就可以根據這份“泛清單”，按時間、按部門、按負責人列成明晰的清單，授權相關部門分工協作完成。

假設這次促銷活動的開始時間是20天，在這段時間里，物流部、商品部、營銷部等部門分別拿到自己的工作清單，對本部門的工作內容有清晰的了解，然后按照清單里的時間節點和工作標準，有序地開展工作，效率也得到了提高。

美國加利福尼亞大學教授馬修斯研究發現：把事情寫下來，最后能做到的概率會提高33％。

按照清單去有條理地高效的進行工作，精細化推進工作進度，會促進團隊的執行力，呈現好的結果。

建立定人、定時的跟蹤指導系統，保證執行環節的順暢

說完了第一種清單思維法，我們再來看看第二種方法，建立定人、定時的跟蹤指導系統，保證執行環節的順暢。

中層和基層管理者是上傳下達的通暢橋梁，是完成工作目標的實際操作負責人。目標不是用嘴下達就算完成了的，是追蹤出來的，所以人需要建立一套跟蹤指導系統，員穿整個執行過程，才能保證執行到位。

如何建立跟蹤指導系統呢？就是圍繞工作順暢建立，定人、定時的跟蹤執行情況，排出問題結癥。

我們來講講建立跟蹤指導系統建立的方法。

先定人，就是確定跟蹤指導的人，要具備較強的業務能力和統籌能力，并且責任心很強，敢于擔當。

定時，就是明確多少時間進行一次跟蹤指導，這要根據工作目標來決定，有的需要每天跟進，有的需要三天跟進，有的需要每周跟進。

指導是比較重要的一環，就是如何指導，指導什么。完成工作目標過程中，下屬會遇到問題，有的與市場有關，有的與設施設備有關，如何幫助解決，如何圍繞任務的標準進行指導。需要協同的，要給予高效的幫助，需要人力、物力，甚至財力支持的，要給予支持。

舉個例子：某連鎖品牌企業要對中層管理人員進行為期一周的培訓，主要培訓內容包括人力資源、執行力、領導力、銷售技巧等方面，時間一周。需要的各項準備都已經按照清單列好。到這里，工作才是剛剛開始，接下來就是執行了。

培訓第二天，總經理到課堂參與授課，發現一個問題：有少部分人員缺席或遲到。事后，總經理馬上問責培訓部門，成立督導小組，要求天天督導檢查培訓情況。

第三天，本地區遭遇臺風天氣，為了避免安全事故，有人建議取消或者延后培訓。督導小組建議培訓部門，當天培訓的課程可由線下改為線上培訓，在家就可以學習，人人點到，保證了培訓的順利進行，又不需要延期。

這個例子說明：從工作開始時，就要建立跟蹤督導系統，執行過程中，督導部門要發揮關鍵作用，要形成了多角度的扶持和幫助，促進了團隊執行力的提升，為工作目標的完成保駕護航。

階段性復盤與整體復盤相結合，持續為執行者賦能

不懂得復盤，就不會進步。我們可以把階段性復盤與整體復盤相結合，持續為執行者賦能。

我們先說階段性復盤，就是工作進展到某一階段后，需要對此前的工作做小結，匯總出現的問題，有利于下一階段工作的開展。

上一階段，大家遇到了什么問題，哪些問題得到了解決，哪些問題沒得到解決？原因是什么，對完成下一階段工作會造成什么樣的影響？階段性的復盤，就像定期體檢，團隊在工作過程中得到成長。

這就像對人體進行定期體檢，早發現問題，早治療，維護身體的健康。

工作任務完成后，也要進行整體性復盤。 還是回到那份清單，根據清單列出的工作內容和標準進行復盤，各部門、各負責人，對整個工作過程來一次總結，還存在什么問題，積累了什么經驗，找到什么規律，獲得了什么啟發。

萬DA集團有一個復盤秘籍，要求從項目開始，就要有一顆復盤的心。項目執行過程中的點點滴滴都記錄下來。然后面對面開會復盤。有的項目，萬達還采取了內外結合的方式。在內部，他們復盤各部門的各種PK、出現的主要問題，還積極頭腦風暴，還會邀請一些外部人員來參加，啟發新思維。比如，會請一些官員、專家、媒體人士來參加萬達的復盤大會。

成功的企業之所以成功，有它自己的管理邏輯，值得我們學習。

綜上，“用清單思維法把工作任務精細化，能有效提高完成率 ”和“建立定人、定時的跟蹤指導系統，保證執行環節的順暢 ”這兩個步驟，對順利完成工作產生了關鍵的作用，很多管理者忽視了這兩個步驟，其實這兩步才是一個合格的管理者的必修課。復盤是一個自我解剖的管理方式，能更好地認識問題，明白團隊自身有哪些優勢，存在什么不足，才能成長為有戰斗力的團隊。

中層管理工作看似簡單，有的人認為動動嘴就可以了，下面有一幫人在執行。這種思想是管理的天敵。管理是一個嚴格、謹慎、細致、扎實的過程，容不得馬虎。希望這篇短文能給你幫助，提升你的管理水平。

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⊙編輯：學習經營管理（微信號：MBA160）

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