人生都是在演戲！如何偽裝成資深投資人

來源：叫小宋 別叫總 投行圈子有補充。

上部--裝逼篇

在跟創始人交流的時候，牢記以下話術：

你的競爭優勢是什么

你的核心競爭力是什么

你在產業鏈的抓手是什么

你在產業鏈的切入點是什么

你做的這個事兒，壁壘在哪里

你做的這個事兒，戰略意義是什么

你做的這個事兒，產業意義是什么

你做的這個事兒，knowhow是什么

你做的這個事兒，必要性和可行性是什么

你做的這個事兒，道、術、勢分別是什么

你這家企業，成長性和延續性在哪里

你的目標行業，市場規模是怎么算的，測算邏輯是什么，基礎數據的來源是什么

你的目標行業，發展邏輯和中觀脈絡是怎樣的，底層趨勢是怎樣的

你覺得你這個項目的風險是什么，風險如何評估的

以上問題，你是怎么論證的

如果創始人年齡不算小，還可以問：你覺得你的人生過了窄門了嗎？

適當提醒：以上問題，要區分場合，要區分甲乙方的角色程度。

如果是很搶手的項目，你好不容易得到見創始人的機會，問了這樣的問題，容易被轟出去。

我經驗中，最適合問這些問題的場合，是你作為嘉賓，參加多個項目的集中路演。

你坐在第一排，多個攝像頭對著你，你向站在臺上的創始人，提問以上問題。

在這樣的場合，創始人肯定不好下來揍你。

如果不能裝，那就來點實際的

如果一些裝13的問題問不出來，或者是不太好問如此裝13的問題，那就問一些簡單粗暴的：

能返投落地嗎

能給回購，尤其是創始人回購嗎

創始人實繳了嗎

接受并購嗎

你覺得什么樣的企業愿意并購你

你覺得你的盈利預測扎實嗎

你創業的夢想是什么

lp爸爸面前，也可以

跟lp交流的時候，因為你是乙方，就不要提問題了，要多用陳述句。

可以拽以下的詞匯：

投資邏輯是投產業鏈的：堵點 斷點 卡點 痛點

招商返投邏輯是為當地：補鏈 延鏈 強鏈 拓鏈

在確保國有資產不流失方面做到：夯實 壓實 做實 抓實

我們的工作作風：掛圖作戰 倒排工期 專班推進 責任到人

lp如何拆臺

如果你是一名資深的lp，如果你遇到這么裝的gp，你可以直接拆他的臺：

如果是國內產業鏈的堵點斷點項目，他就不太可能配合返投落地好嗎？

除了少數城市，對絕大部分城市來說，“堵點 斷點 卡點 痛點”跟“補鏈 延鏈 強鏈 拓鏈”基本就是互斥的好嗎？

跟我這裝什么裝...

而且，要稍微嚴肅一點，不能再調侃了。

我把我在各項目立項、投決階段，投委、合伙人對我的提問，整理出來。

他們的提問，會比我與企業創始人的交流更有深度，很多問題是需要我拆解為很多小問題，再去訪談企業，訪談產業，或是做大量的案頭研究。

我所在機構還算不上業內頭部，他們的提問也不能代表一級市場最頂尖的水平。我也在持續努力迭代著。

下部--裝逼篇

要稍微嚴肅一點，不能再調侃了。

我把我在各項目立項、投決階段，投委、合伙人對我的提問，整理出來。

他們的提問，會比我與企業創始人的交流更有深度，很多問題是需要我拆解為很多小問題，再去訪談企業，訪談產業，或是做大量的案頭研究。

我所在機構還算不上業內頭部，他們的提問也不能代表一級市場最頂尖的水平。我也在持續努力迭代著。

這個項目目前還不是國內第一名，對吧？

那么，國內競對為什么能領先，請按權重高低，列123條。
該項目如果想要補齊上述123條，具體有哪些措施？

以及對應的，如何搭建能夠滿足上述追趕路徑的團隊。競對在這一領域都踩過哪些坑，繞開這些坑有哪些辦法，請按權重高低，列123條。

該項目如果想全都繞過這些坑，具體有哪些措施？以及對應的，如何搭建能夠滿足上述追趕路徑的團隊。

如何構建能夠滿足上述追趕路徑的融資計劃。這個融資計劃需要稀釋我們多少，對應的如何影響我們的irr和dpi。請按保守、中性、樂觀三個方案，做敏感性分析。

項目組還提到，國內這一領域企業的技術能力整體照海外還差很遠。那么，能否按權重由高到低總結123點，國內差在什么地方。

然后按權重由高到低總結123條，國內共性采用了哪些手段來追趕海外企業？

再按權重由高到低總結123條，這個項目計劃采用哪些手段來追趕海外企業？

請不要列舉價格、交期、貼身服務等等這些共性的優勢。這是國產替代的共性邏輯，并不應該成為我們投資這個項目的理由。

能否講得再透一點：具體是哪幾個參數，國內做不到？為什么做不到？

為什么這個項目有可能最先做到？能否量化，項目領先國內同行多少年？如何確保未來能持續領先這么多年？還是說，未來能領先得更多？為什么？這個項目的未來成長，是不斷新增客戶？還是現有客戶繼續擴大采購？

繼續擴大采購，是客戶體量在增加，還是采購項目的產品更多，替換了別的供應商？就是，項目的收入增量是來自行業市占率的提升？還是現有客戶的滲透率的提升？還是，單純吃行業整體增量，市占率/滲透率都不變？滲透率的提升，如何論證是有效滲透率？

在有些科技領域，很多終端客戶領了指標，要有多少比例的國產化采購，而不是他們真的有國產采購的訴求。他的產品的客戶認證壁壘多高？如果很高，那么拓展更多客戶來做大收入，就是不太劃算的。正確的方式是做大單個客戶的收入。他的產品定制化程度有多高？定制化是否需要采購更多固定資產？需要關注他的固定資產規模與他的未來投入、資金安排，以及盈利預測。定制產品多，固定資產投入多，對應的，投入來自公司自有資金，還是融資，要有規劃。

然后，定制產線能產生多少收入利潤，多大比例的定制/非定制，能讓公司和公司股東的利益最大化，要測算清楚。甚至要考慮定制產線的稼動率。項目組略微過多強調了目前估值不高。這是廢話。我們投早期，就是投的估值便宜。我們要論證的是，怎么確保以后不便宜？請項目組按權重由高到低總結123條。

對早期項目，我就四點意見：“出得快”“走得快”“活得好”“活得久”（出是指出產品，走是指量產導入）。請項目組分別論述這個項目的上述四點。除了創始人，團隊里最核心的人是誰？怎么確保這個人不會離職，不會去創立一家一模一樣的企業？項目組覺得這個項目要做成，核心崗位有哪些？比如研發、工藝、產線建設、客戶關系？

目前還缺哪些關鍵成員？如何后續搭建完整團隊？我們作為股東，能幫什么忙？怎么幫？這些忙，為什么是我們可以幫，其他股東幫不了？我們幫忙了，對我們有什么好處？是能增加項目估值提升，提高我們irr？

還是，他給我們估值打折？項目組是否有砍估值？都具體做了哪些工作？企業和老股東是如何反饋/博弈的？

如果我們要投，項目組認為，哪些事項需要設為投決前置條件，哪些設為簽約/交割前置條件，哪些設定為投后事項？理由是什么？

對此，您怎么看？

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