在輿論的菌落中清醒，在人生的曠野里練習迷失：我的 2025 年度閱讀復盤

2025 年 12 月 28 日，我導出了flomo這一年的閱讀記錄數據。我每年大概閱讀 200 本書左右，其中50-60 本英文原版書。

閱讀后的輸出分三類，第一是在朋友圈發一條不到 200 字的收獲。第二種是記錄在 flomo 中，轉化為我的內容。第三類是撰寫一篇 3000-6000 字的書評。今天總結的，主要是第二種。

當 63 條核心筆記（MEMO）鋪陳在屏幕上時，我看到了對 11 本書高顆粒度的深讀。

這 12 個月的閱讀軌跡呈現出一種有趣的“心流”分布：

Q1 季度，我的筆記充滿了“迷失”、“身份消融”和“尋找坐標”的字眼，那是《迷路指南》帶來的內心震蕩。

到了 Q2 季度，關鍵詞轉向了“反思”、“決策”和“隱喻”，這是《領導力就是說對十句話》帶來的管理學重塑。

到了 Q4 季度，尤其是在 10 月與 11 月，我的輸出達到了峰值，筆記變得極其鋒利且實戰，密集地圍繞著“輿論菌落”、“網言無忌”和“危機SOP”展開。

從數據上看，我的閱讀領域是6:4。60% 是關于危機公關與領導力，為工作。40% 關于文學、哲學與行走，為存在。

碎銀幾兩和一壺濁酒，都不可或缺。

這種“雙螺旋”的閱讀結構，構成了我 2025 年的真實寫照。

白天，我是手持解剖刀的品牌聲譽顧問，在喧囂的輿論場中尋找病灶；夜晚，我是那個在曠野天路中練習迷失的旅人，試圖在社會坐標失效時，找到內心的錨點。

讓我們先從喧囂的白天說起。

1.

作為一個身處風暴眼的從業者，我必須搞清楚一個問題：為什么今天的互聯網環境變得如此充滿戾氣？為什么理性的聲音越來越弱？

為了尋找答案，我翻開了《品牌發聲》、《危機公關》和《微信輿論傳播機制與生態多維治理》。

凱特·哈特利在《危機公關》中引用的“網言無忌效應”（Online Disinhibition Effect），給我嶄新的啟發。

心理學家約翰·蘇勒提出的六大機制，精準地解釋了屏幕背后的惡念來源。我在筆記中寫下了一個殘酷的定義：網暴，就是在互聯網上展示每天可見的殘忍行為。這種殘忍之所以泛濫，是因為“不可見性”和“權威形象的缺乏”。

我在讀書筆記里記錄了一個提問：“你會當面叫俞敏洪‘老登’嗎？”

絕大多數人在現實生活中，面對一位長者或企業家，即便有意見，也會保持基本的禮貌。但在網絡上，因為你看不到對方受傷的表情，因為沒有權威在場維持秩序，惡語相向變得毫無成本。

我們必須認識到，噴子（Trolls）和仇恨者（Haters）是不同的。

噴子是惡意的游戲者，他們沒有共情，純粹以此為樂；而仇恨者往往是因為某種匱乏感、不公待遇或恐懼。品牌最容易犯的錯誤，就是試圖去教育噴子，或者傲慢地忽視仇恨者背后的社會性根源。

真正的危機公關，不是為了辯論輸贏，而是為了讓兩個真實的人——施暴者和被施暴對象——之間建立哪怕一絲的理解，化解那種防御性的隔閡。

作為英國災難恢復專家，露西記錄了 2017 年倫敦格倫費爾大樓火災后的真實世界。一個在攝像機撤走后，系統全面崩塌、信任徹底歸零的世界。

她記錄了那些不被鏡頭捕捉的瞬間：當一個冰柜里塞滿了沾血的背包時，工作人員如何保持尊嚴；當遇難者家屬堅持要觸摸孩子身上的傷口時，專業流程如何讓位于人性需求。

這本書讓我確信了一個原則：危機管理不是控制現場，而是安頓人心；不是處理事件，而是修復世界。

Lucy 提到的“墓碑效應”（Tombstone Effect）令人戰栗。制度改革往往要等到犧牲者的墓碑數量足夠多才會發生。這提醒所有的企業管理者，不能靠災難倒逼改革，必須建立“戰備意識”。真正的安全文化不是寫在制度里，而是寫在空氣里，寫在走廊里，寫在員工的臉上。

而在危機過后的漫長恢復期，我們常常忽視了“情感溫度”。Lucy曾在一次洪災現場，只做了一件事：為一位哭泣的家屬沏了一杯茶。她說：“那杯茶不是用來安慰的，它是一種存在的確認。”

這與我在《危機公關實戰手冊》中強調的理念不謀而合：公關不是說漂亮話，是為真相歸還姓名。每一次真實的回應，都是一次信任的縫補；每一個充滿人性的微小行動，都是未來的第一塊磚。

作為聲譽顧問，我常說危機管理要“以人為本”，但格倫費爾的案例提醒我們：傲慢是比烈火更可怕的敵人。

當系統將人視為數據、視為麻煩，而非鮮活的生命時，任何公關手段都只是在傷口上撒鹽。真正的救援，不僅僅是撲滅烈火，更是如何在災難之后，修補破碎的人心與尊嚴，避免社會契約的二次崩塌。

這篇書評發布于香港宏福苑大火后。

傳統危機公關的“否認-道歉-補償”三板斧，在今天已經失效。因為公眾預設了品牌的所有道歉都是“策略”。

瑪戈·布盧姆斯坦指出了一條反直覺的路：展示脆弱性（Vulnerability）。

這聽起來很危險，但作為顧問，我在一線看到的真相是：那些敢于暴露弱點的品牌，反而在危機中獲得了驚人的修復力。信任經濟時代，最大的風險不是犯錯，而是失去犯錯的勇氣。

我在序言中提煉了一個“脆弱性公關框架”：暴露局限 → 共擔責任 → 開放共建 → 進化敘事。

當 Zoom 面對隱私爭議時，當 FBI 面對被黑客攻擊時，最能逆轉局勢的不是完美的防御，而是真誠地說：“我們錯了，我們在乎你，我們正在改正。”

出現危機的關鍵不是如何滅火，而是如何讓品牌成為公眾心中“允許被澆滅的燈”。因為人們知道，那盞燈敢于展示修補的過程，并永遠愿為黑暗中的行者重燃光明。

2.

如果說心理學解釋了個體的惡，那么陸高峰的《微信輿論傳播機制與生態多維治理》則從生物學角度解釋了群體的狂熱。他提出的“輿論菌落理論”，是我今年讀到的最精彩的傳播學隱喻。

輿論不是突然爆炸的蘑菇，它是長期在地下蔓延的菌絲。

在微信的私域、小群、朋友圈里，那些未被顯性表達的情緒、偏見、不滿，像微生物一樣在適宜的“溫室環境”中繁殖。我們看到的危機爆發，只是菌落長出了地表。

這一理論直接重塑了我的工作SOP：企業最大的誤區，就是只盯著熱搜看。而真正的風險管理，在于識別“潛輿論”。

當你在朋友圈看到某個負面截圖被反復轉發，但公域還沒有聲音時，那才是危機管理的最佳介入點。也就是所謂的“提前破窗”。在事件爆發前，我們回應的是事實；在事件爆發后，我們回應的只能是情緒。

這種對現實的解剖，在蓋伊·塔克曼的《做新聞》和喬治·瑞澤爾的《社會的麥當勞化》中得到了更宏大的社會學印證。

新聞不是現實的鏡像，而是通過框架“建構”出來的產品；而我們的社會正在變得像麥當勞一樣：追求高效率、可計算、可預測和強控制。算法推薦、KPI 考核、輿情數據，都在試圖把復雜的社會變成冰冷的數字。

在這種高度理性的牢籠中，我更加堅信“反常才是真相”。

作為顧問，我要警惕那些完美的數據報表，去關注那些無法被量化的情緒。比如一個父親的憤怒，或者一群年輕人的無力感，又或者是關心孩子教育的公眾。

看清了外部環境的殘酷與復雜，管理者該如何行動？

3.

劉瀾老師的《領導力就是說對十句話》和喬夫·夏普的《敏捷制勝》，讓我在 2025 年對“領導力”這個詞有了全新的體悟。

《敏捷制勝》中特里·庫珀的故事讓我熱淚盈眶。

他曾是重金屬樂隊的鼓手，后來成為排長。1982 年的一場爆炸后，周邊一片混亂恐怖，沒人給他下命令，但他第一時間沖進廢墟，徒手挖掘，在數噸重的混凝土下握住了一名受傷女性的手，跟她說了兩個小時的話，直到她獲救。

這個故事讓我明白，領導力不需要堆砌那些華麗的形容詞。外向、聰明、果斷。

卓有成效的領導者，他們的共同點都在一個動詞上：我來。甘地是這樣，馬丁·路德·金是這樣，張瑞敏是這樣，特里·庫珀也是這樣。在危機中，沒人要求他們這么做，是他們主動站出來，定義了當下的局面，說：“我來解決問題。”

而要做到這種“我來”的擔當，需要深厚的內功。

劉瀾老師的書我反復讀了多遍，尤其是關于“反思”和“組織隱喻”的章節。

他提出，組織有三種根比喻：機器、戰場、家。如果富士康把組織當機器，員工自然就是螺絲釘；如果蒙牛伊利把商場當戰場，那自然是你死我活；如果海底撈把組織當家，那你自然學不會。

比喻不是修辭，比喻決定了組織的命運。

結合《大學》的智慧，我在這本書的啟發下總結了“反思七字訣”：知、止、定、靜、安、慮、得。

很多管理者只會“假反思”。只問“怎么做才能更好”（小反思）。真正的大反思要問：我想做一個什么樣的人？我今天做的事，是在幫助我成為那樣的人嗎？

對于職場新人，我也只有一條建議：超越上司的期望。不僅問“做沒做”，更要問“為什么做”。

當你開始思考“為什么”時，你就已經站在了上司的視角，這就叫向上管理，這就叫領導力。

對了，還有

本書并非一本隨大流的“去中心化”頌歌，而是一次對管理者權威和科層結構的理性撥亂反正。

在“去老板化”、“扁平化”成為政治正確的今天，福斯和克萊因教授冷靜地指出：并沒有一種放之四海皆準的最佳組織形態。真正的挑戰在于平衡兩種沖突的力量：員工渴望的自主授權，與復雜環境下必須的高效規模化管理權威。

書中提出的“第二類權威”概念令我深以為然。這一類權威不再是傳統的監督與制裁（第一類），而是側重于設計系統、制定規則、分配資源**。正如張瑞敏所言，領導者不應只是船長，更應是船的架構師。

結合我作為 CMO 的實戰經驗，我對書中提到的決定組織設計的“五要素”（決策速度、知識分布、關鍵知識、掌控感、程序公正）感觸頗深：

區域市場管理：這是一個典型的“去中心化”場景。

由于需要利用一線的實時知識（關鍵知識在基層），且決策緊迫性相對較低（決策速度），我們應賦予區域團隊極大的自主權（掌控感），通過“自下而上”的共創來激發創新。

危機公關：這則是一個必須“高度集權”的場景。

危機黃金一小時的緊迫性（決策速度），要求決策權迅速收歸總部（關鍵知識在高層），通過預設的公正程序（程序公正）讓一線讓渡自主權，從而實現如軍隊般統一的指揮與響應。

這本書讓我更加確信：組織設計的藝術，不是盲目追求某種時髦的架構（如中臺或鐵三角），而是根據業務場景的獨特屬性，在自主與控制之間找到那個微妙的平衡點。

4.

如果說上述閱讀是關于“入世”的兵法，是教我如何拿其武器戰斗；那么 2025 年閱讀的另一半，則是關于“出世”的心法，是教我如何放下武器，面對真實的自我。

這一年，我花了很多時間沉浸在麗貝卡·索爾尼特的《迷路指南》和奧爾加·托卡爾丘克的《云游》中。

索爾尼特說：“迷失，是遭遇陌生。這世界比你以為的要廣袤。”

她對“迷失”的重新定義，治愈了我這一年很多的焦慮時刻。她提到了蝴蝶的蛻變、我們總以為蛻變是優雅的盛開，其實不是。把蛹切開，你看到的是腐爛。蝴蝶必須先在蛹里徹底解體，才能重組為飛翔的生命。

這讓我想到了職業身份的喪失，以及我在筆記中寫下的那段關于“社會坐標”的感悟。

失去職業定義，對一個 40 歲的人而言，類似一個做了 20 年 家庭主婦的女性，突然結束婚姻。此前數載，你的社會坐標是清晰的（x,y），你因工作而生，生命目的四舍五入幾乎也只有工作。

一旦失去 Title，你突然進入了真空。

這時候，你會發現身邊的人分成了兩類：一類人因為你的坐標缺失，與你的距離變得撲朔迷離；另一類人，無論你變成了怎樣的(x1, y1)，他們依然保持著相對穩定的距離。這是逆境中最好的禮物。那些在坐標系崩塌后依然存在的關系，才是你真正的坐標原點。

在《云游》中，托卡爾丘克用她那手術刀般的筆觸，剖開了時間的秘密。

她區分了定居者的“循環時間”、商人的“線性時間”和旅行者的“碎片時間”。她對人體和世界的觀察令我著迷。她寫道：“我對反常感興趣。反常會頂開鍋蓋，讓劇烈翻騰的生活露出真相。”

那些完美的、對稱的東西是無趣的，只有裂縫、畸形、不對稱，才泄露了生物的本性。

讀到這里時，我下意識地記錄了自己的身體數據，試圖用這種精確的、瑣碎的、甚至帶著瑕疵的描述，來對抗那個被數字化、被麥當勞化了的抽象世界。

我在筆記里寫道：“華為運動健康定義我是勻稱型。我有過敏性鼻炎，左額頭上方有一根白色長毛。我有十三雙鞋，每次穿鬼冢虎，右腳大腳趾就會磨破。”

每個人都是一座城，看似城池謹然，其實斷壁殘垣。接納這些斷壁殘垣，接納身體的每一個瑕疵和衰老，就是接納真實的自己。

這種對內心的探索，在多納爾·瑞安的《奇花異果》和馬可·奧勒留的《沉思錄》中繼續延宕。

在《奇花異果》中，父親面對女兒的離去，感受到了“沒有錨點的聲音”。悲傷像颶風中翻騰的小鳥，無處落腳。那種文字里流淌出的愛爾蘭式的憂傷，讓我深刻體會到，愛是存在的最佳時刻，而失去是愛必須支付的代價。

為了尋找這種錨點，我重新細讀了《沉思錄》的卷三第 15 段。

奧勒留用的詞是：偷竊、播種、購買、沉默。這四個詞初看平平無奇，但細讀之下，全是雷霆萬鈞的心靈動作。

“偷竊”，不是偷東西，而是把注意力從紛擾的欲望和憂慮中“偷”回來，回歸當下；“播種”，是播下理性與德性的種子；“購買”，是用代價換取真正有價值的觀念；“沉默”，是在無謂的紛擾中保持內心的寧靜。

這需要“另一種視覺”。

在這個算法推薦和情緒宣泄的時代，我們太需要這種視覺了。我們需要像溫圖人（Wintu）一樣，不以左右（自我中心）來定位，而是以東南西北（山川星辰）來定位。

自我只存在于與世界其他部分的關系中。沒有你，沒有山，沒有太陽，沒有天空。

2025 年的閱讀之旅，始于對危機的防御，終于對迷失的接納。

作為顧問，我學會了如何像特里·庫珀一樣，在廢墟中說“我來”，用專業的SOP去治理輿論的菌落；作為個體，我學會了如何像麗貝卡·索爾尼特筆下的蝴蝶一樣，接受“腐爛”作為蛻變的序曲，在人生的曠野中重建坐標。

世界是狂野的，輿論是喧囂的，系統是冰冷的。

但也正因為如此，我們才需要在心中放一只“空的雨桶”（雷蒙德·卡佛語）。

不要試圖填滿它，不要試圖控制它。

去迷路，去觀察，去讓那些自然的饋贈。無論是清甜的草木香，還是刺痛的荊棘。

一一滴落在桶里。

這就是我在 2025 年通過這 63 條筆記學到的最重要的事：在輿論的菌落中保持清醒，在人生的曠野里練習迷失。

The End

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